平安银行中层大调整：为“爬坡阶段”储备组织动能

来源 | 微信公众号四行后花园

当一家银行在半年内完成十余个核心部门及分行的人事更迭，这绝非简单的人事轮转，而是战略转型进入深水区的明确信号。2025年以来，平安银行密集推进中层管理人员调整，覆盖零售业务管理部、私行财富部等总行核心部门及大连、厦门等多家重点分行，涉及从零售“老兵”到数字化新锐的多维度人才布局。这场调整背后，是平安银行在零售业务历经两年“刮骨疗毒”后，为“爬坡阶段”储备组织动能的关键之举，更是对“零售做强、对公做精”战略的组织化落地。

人事调整的三维布局：专业、区域与数字化的精准适配

平安银行此次中层调整呈现出清晰的战略导向，形成“总行专业化深耕+区域精准化布局+运营数字化升级”的三维矩阵，每一项人事安排均与业务场景、区域定位深度绑定。

1. 零售核心条线：从“规模”到“价值”的人才适配

在零售业务核心板块，调整轨迹紧扣“精细化运营”需求。总行零售总监兼零售业务管理部总经理徐勤调任平安集团医疗健康服务委员会执行秘书，这位拥有波士顿咨询背景的“外援型”高管跨领域调动，并非简单轮岗——其核心任务是推动零售金融与集团医健生态的深度协同，例如将“健康管理服务”嵌入私行客户权益、将“医保数据”纳入消费贷风控模型，这标志着零售业务从“单一金融服务”向“生态化价值输出”的阶段转换。

私行财富领域的人事安排更具“实战反哺”逻辑。总行私行财富部总经理段军调任大连分行行长，这位历经武汉、上海分行历练的零售老兵，将携带“高净值客户资产配置”“家族信托服务”等经验，助力大连分行对接东北老工业基地的企业主客群，推动“企业财富管理+家族传承服务”联动；而深圳分行副行长邓长城接任私行财富部总经理后，首要动作将聚焦“区域特色业务复制”——把深圳分行在“科技企业创始人财富管理”中的经验（如股权质押融资配套信托服务），转化为总行标准化私行产品，覆盖全国科技型高净值客户。

这一调整与业务数据形成精准呼应：截至2025年6月末，平安银行私行客户达9.99万户（同比增3.2%），财富管理手续费收入同比增12.8%，其中银保收入增幅46%，而邓长城主导的深圳私行团队，正是银保业务（尤其是养老年金险）的核心贡献单元，其履职后有望进一步放大这一优势。

2. 分行布局：区域战略的“人才定向输送”

分行层面的调整绝非简单的人员流动，而是对区域经济特点的“精准补位”。温州分行行长慈晨调任厦门分行行长，核心任务是复制温州分行“小微金融数字化风控”经验——厦门作为海西经济区核心城市，中小微外贸企业密集，慈晨将推动“外贸数据+信贷审批”的线上化融合，解决外贸企业“轻资产、融资难”问题；原厦门分行行长罗福孙转任深圳分行副行长，则是为了将厦门分行“跨境金融服务”能力（如两岸货币结算、外汇避险工具）注入深圳分行，对接深圳前海的跨境贸易需求。

更具战略意义的是“区域经验跨区复制”：原大连分行行长周之超调任石家庄分行行长，将携带大连分行“制造业供应链金融”经验，服务京津冀地区的装备制造企业，推动“核心企业授信+上下游中小微企业融资”模式落地；而北京分行新任命的行长助理王森腾，因深耕资本市场业务，将重点对接北京“总部经济”客群，强化“上市公司并购贷款+投行服务”的协同能力。这种“东才西输、因地制宜”的人事配置，让平安银行在110家分行的网络中，实现“区域优势最大化”。

3. 运营条线：数字化转型的“人才硬核支撑”

运营管理条线的调整直指“效率提升”痛点。总行运营管理部副总经理纪小倩升任总经理兼消费者权益保护中心主任，这位历经青岛、杭州分行历练的高管，履职后将重点推进两项核心工作：一是深化“远程银行AI化”，计划将智能客服解决率从当前的82%提升至90%，同时试点“AI坐席+人工专家”的分级服务模式；二是优化“消费投诉闭环管理”，通过数字化系统将投诉响应时效从24小时压缩至8小时，同步建立“投诉数据反哺产品优化”机制（如针对信用卡账单争议高频问题，调整账单展示逻辑）。

汽车消费金融中心总裁石锋的任命，则是对“垂直场景数字化”的强化。这位电子信息产业出身的高管，将进一步升级汽车金融数智化平台——目前该平台已实现7×24小时无人化自助验车，未来将新增“二手车估值AI模型”，结合车辆维修记录、行驶里程等数据，实现二手车抵押估值的“秒级响应”，解决传统二手车金融“估值难、效率低”的痛点。截至2025年6月，平安银行汽车消费贷款余额较年初增长5.7%，数字化平台贡献了其中60%的增量投放。

组织变革的底层逻辑：从规模扩张到质量深耕的范式转换

平安银行此次人事调整是2023年以来“大刀阔斧”改革的组织化延续。其底层逻辑是：通过人事调整打破传统组织壁垒，让管理团队能力与“增收节支、质量优先”的战略目标高度匹配，实现从“规模驱动”到“价值驱动”的范式转换。

1. 零售改革：从“风险出清”到“增量提质”的人才衔接

新任行长助理王军主导的零售改革，已从“高风险业务出清”阶段进入“中风险增量提质”阶段。数据显示，平安银行“新一贷”（高风险消费贷）余额从峰值1500亿元降至100亿元，信用卡余额从5000亿元降至3900亿元，高风险资产基本出清；当前重点推进的“中收益贷款”（如场景化消费贷、优质客群经营贷），每月投放规模达50-60亿元，目标两三年内形成2000-3000亿元的“安全垫”资产。

为支撑这一转型，零售条线的人事调整聚焦“风险定价”与“产能提升”两大能力：一是强化自营队伍建设，目前零售自营客户经理已达1200人，考核机制明确绑定“AUM增速（权重40%）+客户留存率（权重30%）+风险指标（权重30%）”，避免过去“重规模、轻质量”的考核导向；二是优化信用卡团队，新团队将重点发力“场景分期”（汽车、家装、教育）和“普惠卡产品”（面向新市民的“平安新市民卡”，绑定租房、就业等民生服务），2025年下半年计划实现场景分期规模同比增长30%。

2. 对公业务：“做精行业”的跨条线人才融合

对公业务“三精”策略（精耕行业、精准客户、精细服务）的落地，同样依赖人事调整的“跨条线支撑”。天津分行新任命的两位副行长分工明确：李涵挺（原总行医疗健康文旅事业部副总裁）将重点对接天津的医疗健康产业，推动“医院供应链金融+医养结合融资”产品；徐国明（原泉州分行零售业务总监）则负责“对公零售联动”，针对天津制造业企业员工，设计“工资代发+消费贷+理财”的综合服务包，提升客户黏性。

这种“跨条线人才融合”已见成效：2025年上半年，平安银行在基础设施、汽车生态等四大基础行业贷款新发放2397.77亿元（同比增19.6%），新制造、新能源等三大新兴行业贷款新发放1238.17亿元（同比增16.7%），其中“对公零售联动客户”的AUM增速达22%，显著高于整体对公客户增速。

3. 成本控制：“瘦身健体”的组织效率提升

人事调整也是“降本增效”战略的重要一环。截至2025年6月末，平安银行营业机构较年初减少15个（主要关闭低效社区支行），员工减员355人（重点优化后台重复岗位），业务及管理费同比下降9.0%。而运营条线的数字化升级（如纪小倩推动的远程银行AI化），进一步降低了单位运营成本——2025年上半年，平安银行人均管理费用同比下降7.2%，零售业务单客户服务成本同比下降11.5%，实现“减员不减效、降本不降服务质量”。

裁员以「自愿+协商」为主，未触发群体性事件；赔偿成本在行业25分位以下，NPS反而提升，说明「瘦身」节奏与沟通机制到位。

行业转型的平安样本：爬坡阶段的组织韧性与战略定力

在银行业面临息差收窄、风险攀升的双重压力下，平安银行的中层调整提供了观察零售银行转型的典型样本。与国有大行侧重“党建引领治理”的模式不同，平安银行的组织变革呈现出鲜明的“问题导向+科技驱动”特征，其核心价值在于：通过人事调整让“组织能力”与“战略目标”同频共振，为行业提供“转型深水区如何破局”的参考路径。

这种变革的成效已逐步显现：零售业务虽营收占比从50.7%降至44.8%，但结构性指标持续优化——零售贷款降幅收窄至2.3%（一季度末为2.2%），不良率连续6个季度下降至1.27%，零售存款付息率较去年下降27bps；对公业务则形成“基础行业稳盘+新兴行业增长”的双轮驱动，成为营收增长的重要支撑。正如冀光恒在中期业绩会上所言：“零售业务最艰难的‘灰暗时期’已过，现在要靠组织韧性和战略定力，爬过‘质量深耕’的坡。”

展望下半年，平安银行的组织变革将向“协同性”深化：一是推动“总行-分行”纵向协同，如私行财富部与重点分行建立“区域特色产品联合开发机制”；二是强化“零售-对公-运营”横向协同，如汽车金融中心与对公汽车生态事业部联动，为车企提供“生产端融资+消费端车贷”的全链条服务。这种协同性变革，将进一步释放人事调整的战略价值。

对于行业而言，平安银行的实践揭示了一个核心规律：银行转型的本质是“组织能力的重构”，而人事调整则是重构的“关键抓手”。当一家银行能让“每个岗位的人选都精准匹配业务需求、每个区域的布局都贴合战略重心”，其转型便不再是“口号式改革”，而是“可落地、可验证、可复制”的扎实实践。平安银行的“爬坡之路”仍在继续，但这场中层调整已为其注入了关键的组织动能，也为行业留下了值得长期观察的转型样本。