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平安银行零售主干与对公侧翼的华丽交响

作者:安信证券银行组  张宇、刘源

零售转型进展如何?

平安银行零售转型的前期业务铺垫开始收获一系列含金量较高的正向变化,体现在零售存款量价改善、零售风控总体稳健、零售中收持续增长等各个方面。

对公存量问题是否出清?

基本出清,平安银行的资产质量已回归可比银行平均水平。考虑不良认定从严的影响,对公贷款不良余额和不良率也已见顶回落,关注类贷款余额及关注率、逾期类贷款余额及逾期率连续多季实现双降。而新投放的对公贷款以低风险的票据、房地产、新兴产业和基建为主,风险可控。

为什么重提发展对公业务?

一方面存量不良基本出清,对公有能力重回增长之路;一方面对公重启可以对零售业务有更多的支持,体现在:①存款支持。对公存款在零售负债能力建设期可以有效支持零售资产业务开展;②资产支持。寻找更多优质资产,以丰富产品货架,满足零售客户保值增值的需求;③场景支持。零售业务竞争由“渠道为王”转向“场景为王”,发展对公业务有助于零售业务获取场景和流量;④生态协同。围绕行业生态形成闭环,零售与对公相互之间进行客户引流、转接,协同发展。

对公重启后业务模式如何?

银行作为集团对公业务的发动机,整合集团资源,做强行业银行、综合金融和交易银行“3大支柱”、聚焦战略客群和小微客群“2大客群”、坚守资产质量“1条生命线”。行业银行深入研究行业竞争格局、产业周期和经营特色,灵活运用“商行+投行+投资”模式,为客户设计专业化综合金融服务方案。综合金融统筹调配集团资源,充分发挥银行的“渠道+团队”优势,以及集团的“金融全牌照+产业牌照”优势。交易银行充当银行的装备仓库和客户的财务管家。以此实现平安银行企业客户基础拓展、对公存款量价改善、中间收入快速增长、贷款资源高效使用的发展前景。

投资建议:

我们预测平安银行未来五年,营业收入同比增速年均约10%,净利润同比增速年均约15%,至2024年末,公司ROE可提升至12.8%。预计2020年末BVPS达到15.4元,给予1.25倍PB对应目标价19.25元/股。

风险提示:

1)零售资产质量显著恶化;2)对公业务、零售财富管理业务进展不及预期。

正  文

平安银行自2016年底开始零售转型,自2019年下半年开始重启对公,发展模式总体确立为“以零售为主干,以对公为侧翼”。本篇报告首先评估平安银行零售转型的最新进展,然后重点分析平安银行对公业务的发展模式、前景,及与零售业务之间如何协同并进。
// 1. 零售转型进展
检验一家银行零售转型成效的“试金石”有三个:

1)能否沉淀低成本的零售存款,特别是零售活期存款;2)能否做好零售贷款的风险管控;3)能否贡献手续费收入。
如果能把以上三点都做好,那么至少可以认为,该行的零售转型处于良性发展轨道,不断趋近成功。以此为锚,我们来检验平安银行零售转型的含金量。
1.1. 能否沉淀低成本的零售存款
平安银行自零售转型以来,尤其是2018年后,零售存款实现较快增长,占总存款的比重持续提升,三年提升10个百分点,2019年末占比逾23%。
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从零售存款的内部结构来看,平安银行零售活期存款占比于2019Q1触底,并连续三个季度保持相对稳定,后续有望缓慢提升。零售转型伊始,虽然零售资产快速增长,但对零售存款的派生作用,以及其他业务开展的沉淀效果都不会很明显,只能主动揽取成本较高的零售定期存款,以支撑资产端业务增长所需,所以平安银行2017年到2019年初的零售活期存款占比一直在下降。但19Q2起这一情况发生了转变,零售活期存款占比止住跌势,边际稳中有升,表明平安银行的基础零售,尤其是主账户拓展成效渐显。
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从零售存款付息率的变化情况来看,2017年快速上行,2018年下半年以来边际趋稳,2019年下半年以来改善明显。2017年成本抬升有金融去杠杆等行业因素的影响,但也是加大零售揽存力度所致;2018年中小行的存款竞争压力较2017年边际缓和,平安银行的零售存款付息率高位企稳,其中零售定期存款付息率开始下行;2019年下半年以来,随着零售活期存款占比趋于稳定,定期存款成本下行驱动整体零售存款成本下行。这一趋势有望延续。
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平安银行各项零售存款指标持续展现积极变化,主要原因在于通过持续做大AUM提升自然派生存款。近年平安银行零售客户数和AUM实现较快增长,尤其是2019年以来,随着信托财富管理团队的并入及综合服务能力的提升,财富客户、私行客户的客户数及AUM保持快速增长。

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1.2. 能否做好零售贷款的风险管控
平安银行在2019Q4采用了更为严格的五级分类标准,将逾期60天以上的贷款全部纳入不良。考虑到不良认定标准从严和消费金融领域风险上升的行业背景,此举对平安银行各项零售贷款的不良率造成了一定的负面影响,但仍处于行业较好水平。若按原分类标准,各项零售贷款不良率环比三季度末均有不同程度的改善,我们认为一方面表明平安银行零售业务风控总体稳健,一方面可能是加大对逾期90天以上零售贷款的核销力度所致。
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从平安银行零售金融业务的信用成本来看,2017年以来逐年提升,主要是因为消费金融的行业风险持续上升。此外,由于平安银行零售贷款整体的风险偏好比招行要高,产品组合高收益高风险,信用成本的绝对水平和提升速度都甚于招行。但考虑到平安银行较早提高了消费金融业务的客户门槛,持续优化零售信贷结构,并于2019年四季度做实零售不良,我们认为零售风控总体稳健,信用成本不会持续提升。
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1.3. 能否贡献手续费收入
零售转型以来,平安银行信用卡手续费增长对中收的贡献是最为显著的,可以从信用卡贷款余额和年度交易额的增长中看出。但因为期间收入口径调整的原因,无法进行纵向比较。
零售业务中收表现突出的还有“代理及委托”类和“结算”类,主要得益于平安信托财富管理团队并入以后,私行财富管理业务持续发力,成效逐渐显现。
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总体来看,平安银行零售转型的前期业务铺垫开始收获一系列含金量较高的正向变化,体现在零售存款量价改善、零售风控总体稳健、零售中收持续增长等各个方面。
// 2. 对公业务过往
2.1. 过去如何做对公业务
自2012年深发展吸收合并老平安银行至今,平安银行的对公业务发展大致经历了三个阶段:
1)2012-2014年,以贸易融资和小微金融作为对公战略性主业。2011-2014年间,贸易融资授信余额和小微贷款余额的年复合增速分别高达23.8%和39.8%,2014年末小微贷款占总贷款余额的10.7%。此外,网络金融服务平台和投行业务在此间兴起,专营小微金融的事业部模式也开始向行业拓展。
2)2015-2016年是平安银行对公业务探索转型方向的过渡期。2015年前期投放信贷的风险开始加速暴露,年末对公贷款不良率较年初上升30bp至1.08%,小微贷款不良率较年初上升1.97pc至3.13%。平安银行开始主动调整结构、控制小微投放,但货币宽松周期下对公信贷仍保持一定增速。彼时资本市场也较为活跃,带动投行和资管业务迎来阶段性发展窗口。但后续同业监管趋严,以及资产质量压力始终萦绕不去,平安的对公业务并未走出旗帜鲜明的革新之路。
3)2017-2019年,对公业务排毒瘦身。为配合零售转型,信贷资源大幅度向零售业务倾斜,对公信贷以结构调整为主,加大高风险资产退出力度和问题资产核销力度,同时严控增量投放。历经三年,对公资产质量已得到全面优化,不良基本出清,新投放信贷目前保持零不良记录。
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2.2. 对公存量问题基本出清
2016-2019年间,平安银行累计处置不良贷款1,689亿元,约为此间对公贷款平均余额的20%。但阶段性受不良认定从严的影响,不良贷款余额与不良率偶有波动,逾期90天以上/不良从2016年末的158%降至2019年末的82%,逾期60天以上/不良从2018年末的110%降至2019年末的96%。与此同时,关注类贷款余额及关注率、逾期类贷款余额及逾期率连续多季实现双降。
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具体来看,即便考虑不良认定从严的影响,对公贷款不良余额和不良率也基本见顶回落。贡献了80%以上对公不良贷款的制造业和商业领域,风险也已充分暴露,2019年以来不良开始双降。
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从2019年中报的各项指标横截面对比来看,平安银行的资产质量已基本回归可比银行平均水平。而新投放的对公贷款以低风险的票据、房地产、新兴产业和基建为主,风险可控。
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// 3. 对公重启,“3+2+1”模式锻造精品公司业务
3.1. 为什么重提发展对公
零售转型高歌猛进两年半后,2019年中平安银行正式提出重启对公。这不禁令市场困惑:是零售转型遇阻,又重走对公老路了么?当然不是,打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”依然是平安银行坚定不移的长期发展战略。
那为什么在这个时候,平安银行要重提发展对公业务?
1)在中国的经济结构和人文社会大背景下,作为一家全国性股份制银行,不做对公业务是不切实际的。过去两年,平安银行对公以化解存量问题资产、调整优化信贷结构为第一要务,可以阶段性地余额“零增长”。但这绝非常态,随着存量问题陆续出清,对公业务重启只是时间问题。
而当下,一方面政策逆周期调节加码,推动基建有效需求;另一方面,平安银行对公存量不良基本出清,有能力重回稳健增长之路。
2)对公业务重启,可以对零售业务有更多的支持。体现在诸多方面:
①存款支持。目前平安银行主要通过做大财富管理和私行业务培育零售存款增长,但这是一个慢工出细活的过程,对公存款在零售负债能力建设期可以有效支持零售资产业务的开展。并且由于对公存款成本更低,为零售资产进一步降低风险偏好、优化配置结构提供了空间;
②资产支持。从财富管理的角度来说,零售业务对应银行的负债端,对公业务对应银行的资产端。要提高零售客户粘性,就必须具备获取优质资产的能力以满足零售客户保值增值的需求。对公业务重启及推动团金合作,都是为了找到更多的优质资产。
③场景支持。零售业务已进入存量竞争时代,决胜的关键在于如何留住客户。过去的模式是“渠道为王”,现在正逐步转向“场景为王”。而B端客户拥有场景,发展对公业务有利于获取零售业务的切入口。
④生态协同。可以在特定行业构建零售和对公的协同赋能生态。例如“车生态”,零售方面有汽融贷和平安车主卡产品,对公方面有向汽车供应链4S店和主车厂客户的授信,及其存款沉淀。围绕行业生态形成闭环,零售与对公相互之间进行客户引流、转接,实现信息共享,能够较早判断机会和识别风险。
2019年下半年,谢永林提出将银行作为集团对公业务的发动机,由银行整合集团资源,通过“3+2+1”经营策略,打造精品公司业务。“3+2+1”具体指做强行业银行、综合金融和交易银行“3大支柱”、聚焦战略客群和小微客群“2大客群”、坚守资产质量“1条生命线”。
3.2. 行业银行——企业投融资规划专家
平安银行挑选体量大、弱周期、成长好的十大行业,建立地产金融、医健文旅、新能源、交通物流、电子装备、汽车制造、智慧城市七大行业事业部。以客户为中心,深入研究行业竞争格局、产业周期和经营特色,在此基础上:
1)完善客户画像,锁定行业内头部战略客户,总行直营,同时为分行客户经理提供“按图索骥”的营销指引,挖掘当地潜在客户;
2)深刻理解行业经营特点与难点,灵活运用“商行+投行+投资”模式,为客户设计符合行业特色和资金使用场景的专业化综合金融服务方案。并总结过往经典案例,形成可复制的标杆模式,为一线营销提供标准化产品服务组合。当前针对头部客户打造的特色标杆模式已有30余种。
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截至2019年末,平安银行重点行业客户授信占比达46.9%,表内信贷占全部对公贷款的60%以上。2019全年中票、短融、定向工具等非金融债券累计发行172只、融资2,516亿元,同比分别增长31.3%和12.5%,其中重点行业融资占比接近70%。
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3.3. 综合金融——集团对公资源整合枢纽
2015年后,“发展投行业务、提供综合金融服务”几乎成了各家银行发展战略中的标配,那么平安银行的综合金融又有何不同?
1)自上而下具有穿透力的协同性。平安银行董事长谢永林曾先后在平安产险、寿险、证券任过职,遍历前中后台岗位,熟知各子公司组织架构和业务模式,能以更高的格局、更全面的视角看待集团对公业务布局。此外,他还担任了中国平安集团总经理、主管对公业务的联席CEO、集团团体金融管理委员会主任等要职,具备自上而下统筹调配集团各子公司资源的职能权限。在谢董的管理下,平安银行可以更好地实现与集团其他子公司的业务协同,做实团体综合金融业务的“发动机”。
2)自下而上获取交叉销售边际收益。交叉销售获利的核心,是在保持主业和固定成本不变的基础上,通过几乎不增加可变成本的业务兼营,获取边际收益,进而提高单位成本的投入产出比。标准化程度越高的产品,交叉销售的可变成本越低,越容易推进落地。
相较其他子公司,银行在网点布局、客户经理规模、企业客户数量方面有较大优势。如果经过简单培训,对公客户经理在拓展存贷主业的同时,能够交叉销售子公司产品,就有机会带来边际效益,而该部分效益对客户经理、平安银行和子公司来说都是低可变成本的增量利润,可以提高各方的投入产出比。
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3.3.1. 初级综合金融模式范例:团体保险代销
中国平安庞大营销网络的渠道优势更侧重于零售端,对公端与银行客户经理团队存在较大合作空间,可由后者依托更广泛的企业客户关系,代销团体养老险、综合养老福利保险计划、团体车险、一般不动产险或责任险等等。
以财险为例,过去产品经理仅承担产品设计职能,将半成品递交客户经理后,还需客户经理完成信息收集、产品匹配和最终报价工作。该模式下,不仅对客户经理有一定的专业要求,还分散了其用于营销服务客户的精力与时间。
综合金融模式下,财险公司引入权威第三方数据信息,在产品经理阶段完成产品设计、梳理、报价整套工作,最终以标准化成品形式呈现给财险客户经理和银行对公客户经理。对财险公司而言,一方面可以解放客户经理的营销职能,另一方面还可以赋能银行对公客户经理,借力营销,后者不仅团队规模更大,且可以通过贷款或其他稀缺资源作为营销切入点,进一步扩大营销覆盖面,驱动保费收入快速增长。对平安银行而言,则可提高客户经理的个人产出与收入,并为公司贡献手续费中收。
2019年银行代销的平安团体保险产品保费规模13.31亿元,同比增长326.6%,增速迅猛,预计也为平安银行贡献了可观的手续费收入。
3.3.2. 中级综合金融模式范例:银推投融资项目
企业的融资需求并不总能通过银行贷款得到满足。过往银行客户经理获悉企业需求后,如不能达到信贷风控要求或不适合信贷融资,且银行自身的投行与资管业务也无法承接,那么业务洽谈就此中止。但在综合金融模式下,客户经理可以依据对方需求,综合评估收益、风险、融资期限等,将项目推介给集团其他子公司,一方面解决客户痛点维护客户关系,一方面沉淀存款、获取中收、提供或有的配套信贷。
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银推投融资模式的一大应用场景是国企混改和降杠杆。当前阶段降杠杆的需求更为紧迫——中央要求国有企业平均资产负债率到2020年末比2017年末要降低2个百分点左右。
平安银行筛选出一批优质的、有降杠杆需求的大型央企、国企后,可以协同证券、牵线险资,以多种方式满足客户需求,例如发行ABS、永续债、可转债,市场化债转股,设立私募股权基金为国企设立项目子公司提供长期资金等等。
在此过程中,平安银行不仅可以赚取中收,还可以争取资金到位后回存银行,并在后续项目贷款、工资代发等业务领域,享有“近水楼台先得月”的竞争优势。
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3.3.3. 高级综合金融模式范例:集团承做基建项目
涵盖“城际交通、物流、市政基础设施、5G基站、人工智能、工业互联网等”的新基建,是未来平安银行及集团重点发力的领域之一。
过去几年,平安银行先后与各地地方政府签署了数十项战略合作协议,其中重点就是支持基础设施建设及重点支柱产业的升级改造。而平安集团也在基建投资方面颇有经验,除标准化资产配置外,还持有长江电力(145亿)、京沪高铁(63亿)、山西太长高速公路(8.5亿)、云南昆玉高速公路(8.1亿)、威立雅水务(6.3亿)等大型基建项目的长期股权投资。此外,截至2019年末,平安集团持有非标债权4,300.93亿元,其中33.5%与基建相关(约1,441亿元),平均收益率为5.75%。
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以2018年9月中国平安参股华夏幸福为前奏,19Q3全资子公司“平安建投”的成立,标志着集团在基建领域的布局开启了新篇章。后续集团将直接跨业参与基建项目招投标,承揽承做PPP、BOT、BT等项目。例如:
某地区有大型基建项目待开发,项目投资总额高达数百亿元,开发周期五年以上,建设后期才有现金回流。由于地方政府在项目资本金方面存在压力,银行贷款(债性资金)和理财资金(资管新规后受限于期限匹配) 前期难以直接介入。但平安银行可以撬动集团对公资源,参与BT/BOT项目的总包竞标,并通过集团综合金融协同作战,提供具有竞争力的报价。假如平安集团中标:
1、险资资管出资成立项目公司(SPV),负责统筹项目资金安排和建设运营 ;2、平安建投负责组织项目建设与施工,赚取工程利润;3、平安不动产负责项目中后期周边商业地产及物业的开发运营,以此获利;4、平安银行:
1)为项目工程相关公司开立账户,提供资金结算清算服务,获取手续费收入;2)依托账户,沉淀项目资金存款,且以低成本活期存款为主;3)为SPV提供流动性贷款,获得利息收入;4)大型施工项目开工前必须配有财产安全险和施工人员责任险,银行代销集团财险,可从中获得佣金收入;5)配合项目前期融资需求和后期运营模式,协同证券公司提供或有的债券承销承做服务,获得佣金收入;6)与零售业务协同,例如通过债券承销为零售资管提供资产、从不动产公司房产或物业运营获得零售场景切入等。
项目竣工投产后,政府可依托后续运营收入,发行ABS分期赎回SPV股权(即BT模式);也可采用BOT模式,赋予SPV一段时期的特许经营权,从而SPV构成集团的长期股权投资,累计运营收入作为本金和投资回报的对价,到期后SPV无偿移交政府。
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相较过往的基建项目参与方式,新的综合金融模式从投资者转向“项目投融资方案设计者”,从单纯财务投资进化到深度涉入“资本+产业”复合领域,充分发挥平安集团“金融全牌照+产业牌照”的核心竞争优势。
由于对公业务刚刚重启,缺乏详实的数据说明,但定性的描述又过于抽象,所以我们对曾经披露相关数据的历史时期进行梳理和总结。虽然时过境迁,很多内容发生了变化,但聊胜于无,多少可供参考。
1)2013-2016H期间,综合金融业务对总营收的贡献平均在1.5%左右;贡献的存款日均余额,最高占对公存款的5.8%;
2)过去,综合金融营业收入由三部分构成:产险和养老险推动银行业务实现的收入、集团在本行托管产品的托管收入、银推集团内投资实现的业务收入。
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3.4. 交易银行——银行的装备仓库,客户的财务管家
2018年5月,平安银行将对公业务中原有的网络金融、贸易金融和离岸金融三大事业部整合为交易银行事业部。以客户的基本需求为单位,打破原来各部门之间条块分割,借助集团综合金融优势和领先的科技能力,为不同的客户、客群、行业和生态提供综合金融服务。2019年9月,平安银行又进一步调整组织架构,将三大事业部改设为现金管理中心、贸易金融中心、跨境金融中心和平台金融中心。
交易银行是以交易支付为切入点,深入客户采购、制造、销售全流程的银行金融服务的统称。形式上,它是平安银行的装备仓库,对公领域基础、传统的服务产品都由其创设;实践中,它是客户的财务管家,例如:
1)现金管理中心,是基于客户的支付行为(账户、金额、频率等),为客户总资产流动比例和全银行账户归集提供管理与顾问服务,并从中沉淀存款、获取中收。
2)贸易金融中心的实质是供应链金融,可以从核心企业出发,沿产业链上下游拓展客户。基于对交易行为的大数据分析,降低信息不对称,提供风险可控的融资服务。
3)跨境金融中心,拥有在岸、离岸、自贸区、NRA、海外分行五大跨境金融服务体系,并在上海、广东、天津、福建等自贸区分行设立了离岸业务分中心,在全国组建了40多个跨境金融专业团队,主要为中资企业全球化经营提供境内外、本外币、离在岸一体化的跨境金融综合服务。
4)平台金融中心,主要面向产业互联网平台,满足平台类客户“多元化聚合收款+待清算周期资金增值+智能付款”的需求,从中沉淀存款和获取中收。同时,平安银行还可从平台场景切入,基于平台上交易的信息流和资金流,为平台客户的客户提供融资服务。
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由于贷款派生存款的比率下降、企业现金管理意识增强,基于支付结算的交易银行成为银行获客及沉淀企业活期存款的利器。群雄逐鹿中,平安银行的客户基数较小,略显不足,但有三大竞争优势可支持其快速发展:1)离岸业务行业领先;2)集团资源禀赋,不仅拥有先进的科技力量,还可提供品类丰富的金融产品与非金融服务;3)以综合金融重大项目为契机,可从中批量获客。
2019年,平安银行供应链应收账款云服务平台(SAS)累计交易量达340.38亿元,累计为450家核心企业及其上游供应商提供金融服务。
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3.5. 新一轮对公与过往有何不同
整体看,新的组织架构较过往更加体系化,分工职责的厘清利于协同作战,从以产品为中心,转向以场景、以客户为中心。具体的:
1)行业银行由利润中心转为客户中心,避免各自为阵或与分行争利的同时,实现经验共享,提高经营效率;
2)2018年底平安集团创设联席CEO制度,由谢永林兼任主管对公的CEO,使得各子公司对公业务的协同,更具有自上而下的穿透力。同时,综合金融在绩效考核中的权重上升,有助于调动一线积极性;
3)交易银行单元重组,便于将底层简单业务整合成提供综合解决方案的品牌产品。在节约客户选择成本的同时,有利于打响市场,后发制人。
但最大的不同在于,平安银行的对公业务定位,由过去两年的“退后式防御”转向“防御式进攻”。后续评估平安银行对公业务的进展,重点跟踪三方面指标:对公存款的量价表现、对公中收的增长情况和对公贷款的投放情况。
19Q4对公重启成效已初步显现,单季新增对公存款1,217亿元、对公贷款881亿元,分别占2019全年对公业务增量的65.3%和72.0%。
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// 4. 对公业务为侧翼,助力零售转型深化
我们一再强调,平安银行以零售为主线的发展战略从未动摇。对公业务作为侧翼,其精细化发展在很大程度上是为了更好地促进零售转型深化。那么,对公做精与零售深化的协同具体体现在哪些方面呢?
首先,对公与零售的协同须以良好的内部协调机制为基础。2020年起,平安银行不仅全面打通零售和对公条线组织及个人的利益核算,鼓励对公团队和零售支行结对子,相互转接客户、交叉销售、共享绩效,充分调动基层客户经理的合作意愿;还打通了口袋银行家(零售客户经理服务APP)和赢家(对公客户经理服务APP)两个员工操作平台,充分实现了零售与对公信息共享、实时沟通及业务跟进。
具体到业务开展层面:
1)提供存款支持,优化负债结构。对公业务重启后,对公存款量价具有较大改善空间,有望驱动平安银行负债端资金成本下移。平安银行零售资产端此前以高收益资产为主,负债成本下移可以赋予零售端更大的资产摆布空间,使平安银行在零售业务竞争加剧、风险积累的行业背景中,能适度下调风险偏好,巩固持续发展能力。例如提高新一贷、信用卡客群门槛,增加按揭及住房抵押贷款投放等。
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2)为财富管理业务提供资产。银行通过表外及牵头集团子公司为企业安排的融资服务,均可形成不同类型的理财投资,丰富财富管理及私行业务产品货架。
3)批量获客。例如为企业客户代发工资、代收代付、统办社保卡等,以批量开设账户为突破,沉淀存款并向其他个人业务拓展。2019年末,平安银行代发及批量业务的企业户数为32,738户,联动有效个人客户279.76万户,带来AUM2,692.2亿元和存款886.5亿元,分别占零售AUM和零售存款的13.6%和15.2%。
2019年底,平安银行充分发挥集团生态和科技优势,发布“平安薪”综合服务平台,打造“工作+金融+生活”生态圈。B端通过“口袋财务APP”,为企业客户提供工资代算代发、员工管理及培训、差旅报销、福利采购发放等增值服务;C端通过“口袋银行APP”,为代发企业员工提供考勤、差旅预定及报销、在线学习等服务。而口袋财务APP和口袋银行APP均已涵盖绝大多数金融服务和集团优势产品,“平安薪”通过打造兼具金融基础产品和附加增值服务的超级服务平台,首先强化了存量对公客户的黏性及对增量对公客户的吸引力,进而又可以对代发企业的员工进行营销和深度价值挖掘。
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4)场景切入。例如通过为平台客户提供互联网支付结算服务,获得平台场景入口,向平台上的C端客户营销消费金融产品;为大型商超提供收单服务,并通过对交易信息的大数据分析,挖掘C端价值客户;携手合作企业发行联名信用卡,例如曼联足球俱乐部、腾讯视频、汽车之家、COSTCO等,丰富信用卡产品体系,扩大品牌影响力;发展合作企业的董监高成为平安银行的高净值客户。
5)完善集团生态圈闭环建设。集团面向C端客户的五大生态圈(金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市),是平安银行零售获客的重要场景之一,而生态圈的闭环建设,离不开具体B端企业的产品服务供给。银行对公业务有利于吸引和巩固B端企业与集团的合作关系,进而间接助力零售发展。

// 5. 未来五年盈利能力测算
我们预测平安银行未来五年营收和利润的增长情况如下:2020-2024年,营业收入年均增长约10%,净利润年均增长约15%,至2024年末,公司ROE可提升至12.8%。预计2020年末BVPS为15.4元,给予1.25倍PB对应目标价19.25元/股。
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测算过程如下:
1)假设平安银行2020-2024年总资产和贷款增速如下;无外源权益融资计划,每年分红率为15%。
平安银行零售主干与对公侧翼的华丽交响
2)净息差方面,资产端平安银行结构调整空间有限,预计未来贷款占比有望提升至61%,对公和零售四六开。
负债端,零售转型深化和对公业务重启均有助于存款量价改善。结构方面,预计存款占计息负债的比重有望提至72%;而零售和对公活期存款占比,则有望在活期存款定期化的行业趋势中逆势微升。
平安银行零售主干与对公侧翼的华丽交响
3)手续费及佣金收入。2017-2019年,平安银行手续费收入增长主要靠信用卡驱动,银行卡净收入占手续费净收入的60%以上。后续信用卡增速较前期放缓,但财富管理业务和对公业务对中收的贡献将逐步增强,有望支撑手续费净收入的年复合增速不低于13%。
平安银行零售主干与对公侧翼的华丽交响
4)信用成本。至2019年末,平安银行存量不良基本出清,增量资产风险可控,后续信用成本有较大下行空间,预计在增厚拨备覆盖率的同时,亦有余力反哺利润。
平安银行零售主干与对公侧翼的华丽交响
5)杜邦分析,综合上述预测,2024年平安银行ROE有望提升至12.80%。
平安银行零售主干与对公侧翼的华丽交响

风险提示
1、零售资产质量显著恶化;2、对公业务、零售财富管理业务进展不及预期。

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