管理中最常见的错误,是问错了问题!

作为管理者,你是否遇到过这样的问题:下属工作做不好,还经常让你去救火,批评多了就撂挑子不干,不批评又不主动改进。遇到这种情况你是怎样处理的?德鲁克说:别从答案出发,要学会先问“我们面对什么问题”?

场景一

周日,我和先生打算去一个温泉度假村。我们刚出门,在教堂对面的转盘处,一辆从停车场开出的大奔,违规冲了出来。先生一个急刹车, 按响了喇叭。这个肇事的家伙,把手伸出窗外,做了一个骂人的手势,一踩油门跑掉了。

“这就是法国人!我简直不明白,他们吃饭时间,有生意做都不理你,开起车来却这么不要命!……”先生恨恨不平地说啊说……

15分钟过去了……
如果你是我,怎么办?
跟着先生一起臭骂法国的司机?
要不,把先生臭骂一顿:这么没度量,坏了度假的好心情?

可这一骂,心情是好了还是坏了?

我问了先生2个问题。

“亲爱的, 15分钟了,可以放下了吗?”我问。
“等你来开车,你就明白我的心情了。”
“是的。可我更在意你的身体。你这么生气,恐怕对你身体造成的伤害不止15分钟吧?”

把身体看得比什么都重要的先生,不说话了。
我见机转了话题。

场景二

教练,我实在没办法管好这个下属,他仗着跟老板是亲戚关系,公司的制度根本不放在眼里。经常上班不打卡,这个月公司罚了他钱,他不高兴,安排的工作也不好好干了。您能帮我去跟他谈一下吗?

身为上司,如果你的员工向你这么求助,你会怎么做呢?

“好,我安排时间和他谈一下。”有第一次,就有第二次,很快你发现自己整天忙着为下属救火,加班加点也没时间完成自己计划做的工作。

这不是你想要的结果,对吧?

再来看看这种应对方式。

“我没时间。你再好好跟他谈一下,要灵活,一种方法行不通,就换种方法嘛。”结果你发现,下属闷闷不乐地“嗯”一声,最后问题还是没解决。

这也不是你想要的结果,对吧?

我问了她3个问题。

Q:你让我去和他谈,一定是相信我能和他沟通好,是这样吗?A:是的。Q:现在,几乎很少有我沟通不了的人和事,想知道为什么吗?A:想。Q:因为职业的关系,人家有难题,才会来找我。而在帮助人解决问题的过程中,我的能力就这么一点一点地提升了。每一个难题,都是一次提升自我的机会。包括你遇到的这个困难,我可以出面找他谈,但你却失去了一次学习成长的机会。现在,我把选择权交给你:是我出面,还是你自己去找他谈?A:我自己找他谈。Q:那好,我们一起来做个角色扮演,演练一下,让你这次跟他谈话更有效果。

你看,从头到尾,我有命令她去这么做吗?
没有。
我有用奖励吸引她去这么做吗?
也没有。
但是她却由最初的“不愿意”变成了“我愿意”,为什么呢?
会问。

先问“我们面对什么问题”?

德鲁克说:别从答案出发,要学会先问“我们面对什么问题”?在管理决策中最常见的错误,是我们强调寻找正确的答案,而不是正确的问题……最严重的错误,不是回答错误,真正危险的事,是问错了问题。

可是……
大多数人,急着找答案,不会提问。
大多数人,习惯给答案,甚至竭尽全力说服别人听取自己的建议,不会提问。

结果呢?

身为管理者的你, 会不会常有这样的感慨:

为什么员工都不动脑筋,一有问题就来问,开源节流的点子全靠我一人想?
我一遍遍告诉员工要这么做,他偏偏不照做,而给不了我想要的结果?

为什么我该给的股份也给了,员工还是不能像我一样主动去做事,而是要我推一下才动一下?

为什么我花了那么多时间和精力,员工的能力还是不见提升,业绩还是上不去,是我的能力有问题吗?

为什么,为什么呢?

其实,如果不是机制,或者员工自身与企业、与岗位不够匹配,你是可以通过教练的提问方式来缓解、甚至化解这些问题的。

可不是嘛,在培养经理人教练的时候,我经常问他们:如果有两位上司。一位上司总是告诉你问题的答案,要这么做,那么做;另一位上司会抓住机会,通过提问启发你自己找到问题的答案,你喜欢哪一个上司呢?

我听到的一致的答案是第二个上司。

为什么呢?

他们告诉我:因为提问,要经过思考,才能想出答案,这样思考和解决问题的能力都提升了。还有自己找到问题的答案,很有成就感,对自己更有信心,也更有意愿去行动。

而上司告诉自己怎么做,心里不很信服,就会找借口,拖延,甚至干脆不做。就是做了,也不会做到位。然后还会抱怨,都是上司给的方法不好,瞎指挥。

看到这里,你可能在想:原来教练的提问有这样的魔力,我要是会这么问就好了。

你,能学会提问

只要你愿意,你也能学会这么问。

感谢你有耐心读到这里。我现在就教你一个让员工成长,而你又可以解放自己的一问:你的想法是什么?

这是我总结10年经验而提炼出的教练经典5问中的第一问,我称为:不让“猴子”上身的一问。

这个“猴子”不是真的“猴子”,而是指“问题”。这个提法是来自于肯•布兰佳的那本书《一分钟经理人遇见猴子》。

为什么这么问?

说白了,就是把问题又抛回给对方。这样,你作为管理者,不至于整天忙于解决下属的问题,做下属的工作,解放了自己;对下属而言,促使他思考,提升了思考和解决问题的能力,自信心也强了,更有责任感、成就感和行动的意愿。下属做的更好了,在上司眼里就是你带团队有方,这样的助人助己,何乐而不为呢?

曾经有位公司负责人问我:怎么开会才更有效呢?

如果没有因为学教练而养成了“少说多问”的习惯,我恐怕一张嘴就是1、2、3,这么这么做准有效,因为这方面我太有成功经验了。

我是这么做的。

Q:你的想法是……?A:我就是不知道怎么开会。Q:你现在是怎么开会的?A:现在开会都是临时开的,很随意,没什么准备。会,开着开着就说到别的事情了,而且有时候推卸责任,又吵起来,没什么效果。Q:你期望这个会开成什么样子呢?A:得要有准备。Q:如果把会议分成会前,会中和会后三个阶段,你说说看,这不同阶段都需要准备些什么?

就这样,他自己说出了会前要准备些什么,开会过程中注意什么以及会后的跟进。

最后他没有提到的部分,我才分享了我们在英国是如何开会的,供他参考。

你看,很简单吧?

下次员工再来问你这个问题怎么解决,这件事如何处理,你可以问:
你的想法是什么呢?或者变通一下问:

说说你的想法;
你认为应该怎么解决?
你打算怎么处理?

试试看,告诉我结果。不过,问的时候,要留意你的语气哦。否则,让员工觉得你在质问他,就起反作用了。

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