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近日，媒体报道，招行对零售银行组织架构进行调整，新成立零售客群部，这一部门由原“财富平台部”以及二级部门“网络经营服务中心”的部分团队组成。在零售条线，招行强调对客群的服务，并基于这一思路调整部门设置。
今天，就来谈谈招行为什么新设立零售客群部。
进入正题之前，先说说我自己与招行客户经理沟通的经历。当我在招行存款过了一定数额后，招行给我分配了一个客户经理，客户经理一开始通过APP与我进行沟通，并加上私人微信，将我转化成其私域客户，之后，就会根据我的账户资产配置情况，向我推荐一些理财产品。
总体上沟通体验不错，但问题是这种沟通没有产生转化效果。
过程是，他向我推荐的产品、根据我的资产情况进行的建议，比如我有趴在账上活期存款，他就会推荐短期理财给我。但是，我并没有买。原因是，他对我的需求了解很有限，策略也过于简单，后来一两次不成之后，就放弃了和我的联系。这些都可以理解，因为客户经理人数毕竟有限，他需要不断去碰新的客户尝试。
这背后凸显了一个问题，就是银行同质化产品与客户个性化需求的矛盾。银行产品同质化很强，理财产品看谁收益率高，贷款产品看谁利率低。在这种情况下，招商银行和国有大行相比是没有什么竞争优势的。所以招行要想提升客户粘性，保持零售的领先地位，就必须提升客户服务的品质，让客户更有获得感。
其实，这不仅是招行目前面临的困境，也是银行这个群体共同的难题，而新设立零售客群部，代表了招行希望通过分群来进一步加强客户精准化拓客、服务和运营，并从存量客户中挖潜的愿望。在2023年三季度业绩交流会上，招行行长助理彭家文对外表示，要继续做大客群、做优产品。零售条线要进一步拓展和经营零售客群，包括代发客群、大学生客群、中高端客群等。
此番设立部门应该是酝酿已久。
将同类型的客户进行分群，有助于银行更好的把握住一部分客户的共同痛点，提出产品假设，并根据他们的痛点设计差异化的产品，或者针对性验证运营策略，来验证试错，这样就可能更好的服务这部分客户群。本质上相当于用一个个网格，将客户给圈出来，不同的网格用不同的策略去经营，甚至让不同的团队去赛马，去跑出一个不同的策略，当大而化之的策略不好使的时候，这种精细化运营就有用武空间。
其实，这种分群经营在银行业内已经不是首创。在之前的文章《像素级解码建行零售数字化转型》，我们就介绍过建设银行“分层、分群、分级”经营的理念，其核心是依据客户画像，围绕比如车主、养老、县域等客户共同属性或共性需求，从纵向切入深度服务客户。
这次招商银行设立零售客群的效果还有待时间检验。但不妨设想一下，如果能将我划入一个特定的客群，那么，招行对我可能又有了一番不同的视角，服务转化也会有更多的可能性。
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