银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先

来源 | 零售新逻辑
作者 | 秦季章

优先发展资产业务是零售转型理所当然的选择。

零售转型的投入产出周期长,对中小银行来说,需要承担很大的盈利压力。正因为如此,很多中小银行不能下决心开始零售转型,或者不能坚持到底。对症下药的办法,是优先发展资产业务。一方面,零售资产业务能立即获得利息收入,减轻零售转型带来的盈利压力,有利于获得管理层的支持;还能快速获客,易于保持客户粘性、开展交叉销售,是未来优质客户的重要来源。另一方面,在银行业务中,资产业务比较传统、成熟,属于银行主动的“甲方”性质业务,相比其他客户主动的“乙方”性质业务,比较容易做起来。零售资产业务包括个人信贷与信用卡,均应力争实现跨越式发展。

应当看到,个人资产业务的经营环境,正在发生多方面变化。各家银行的资本规模不断扩张,产品同质化日益趋同,使得传统资产业务不再稀缺;居民过度消费,叠加疫情冲击,导致不良率快速上升;互联网金融机构垄断流量入口,客群规模红利逐渐消退,银行资产业务市场遭遇异业蚕食。个人资产业务怎样实现既快速发展、又控制风险的目标,成为摆在中小银行面前谋变图存的重大命题。

银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先

个人信贷

个人信贷应该作为银行信贷的压舱石。

✓首先,相比公司信贷,个人信贷体现大数法则,风险比较分散,客户为自然人,其信用高于法人,不良处置通道畅通,因此,风险水平较低。

✓其次,虽然住房按揭贷款定价较低,但通过其他较高定价产品的合理组合,加权平均定价并不低,再考虑到资本消耗低及获客等综合效益,总体收益水平实际上是比较高的。

✓再次,中小银行公司贷款业务已陷入两难困境,优质企业贷款定价低且很难争取到其他回报,资产质量虽高,但资金成本承受不了,下沉做中小企业则风险偏高,明智之举是选择风险收益较为平衡的个贷。

总之,在银行经营环境已经发生了巨大变化的情况下,中小银行需要提高个贷占比,至少先达到30%,再逐步达到50%左右的水平;个贷内部结构,在符合监管要求的前提下,从整体风险收益较好匹配的维度考量,按揭、小微、消费贷款的占比初期达到70%、20%、10%为宜。

如何加快个贷业务发展?

银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先

按揭贷款

住房按揭贷款业务,包括一手房、二手房,整体风险较低,可批量叙做,应率先突破;商铺按揭贷款业务则应审慎介入,因其资产质量受经济波动影响大,且容易转化为开发贷,致使个贷风险公司化。

一些中小银行资金成本较高,单独核算房贷利差收入不合算,在战略上对房贷容易摇摆。如上所述,房贷资本与风险成本较低,并能带来获客等综合收益,应坚定不移大力发展房贷。事实上,在房贷定价上亦有空间,中小银行通过提高服务效率,在控制好实质风险的前提下,从被大银行拒绝的客户中,挑选一部分价格不太敏感的客户,可以上浮定价。

按揭贷款业务模式比较清晰:

●  设计开发有竞争力的产品,着重在效率、额度、条件等方面,形成差异化优势;

●  组建高素质个贷队伍,看重信贷经验,训练营销技能;

●  加强优质楼盘和房产中介营销,督促分支行行长牵头,利用开发贷等资源公私联动;

●  实行精细化过程管控,穿越贷前、贷中、贷后全流程,覆盖营销、服务、产能、组织、绩效、系统等全要素。

对按揭贷款业务的风险不能大意,需要把握好风险控制要点,避免低风险业务出现高风险:

●  应研判各地房地产市场泡沫状况,选择风险较小的区域;

●  做实房产价值评估,控制按揭成数;

●  真实了解客户,认真评估还款能力;

●  贷款审批标准统一规范,创造条件集中总行审批;

●  完善贷后管理、逾期预警压降、不良催收处置等机制,从严管控员工道德风险与操作风险。

小微贷款

部分中小银行将小微企业贷款归入公司贷款或普惠贷款之列,但大部分银行纳入个贷一并管理。小微企业的风险从世界范围看都是高的,小微贷款的关键是控制风险,风控模式大致可分为传统人工模式、数字化模式、两者结合模式。无论采用何种模式,中小银行短期内难以构建足够的风控能力,所以,初期应主要开展以住房为主的强抵押小微贷款。业内常说“真小真微”分散风险,确实如此,但不足以控制整体风险,应注意避免因此掉入陷阱。

消费贷款

消费贷款定价较高、风险可控,加之当前监管政策利好银行,中小银行应当抓住机会发展。在小贷公司、消费金融公司及互联网平台多年的竞争下,消费贷款数字化趋势已经确立。中小银行必须构建全流程数字化模式,涵盖数据来源、数据筛选、客户触达、客户准入、授信评审、额度授予、额度激活、贷款发放、贷后管理、风险处置等各环节。数字化能力的培育需要时间,可考虑和成熟的同业和三方机构合作,借船出海,并且采用业务收入分润模式,减轻前期投入压力。慎重起见,初期同样可主打住房抵押型消费信贷产品。

未来可进一步打造覆盖全客群的产品统一入口模式,后台自动识别贷款需求,匹配相应产品,给客户更丰富、更融合、更无感、更多维的个人信贷体验。

长远看,个人信贷需要构建核心能力。就大方向而言,应能细分市场潜力巨大、需求未被满足的各个客群,通过线上线下融合的模式,捕获更多的客户,激发更多的需求,创造更好的体验,进而占据更多的份额。就关键要素而言,包括针对不同客群,在深入挖掘需求的基础上,精准细分与差异化定位能力,有效识别与控制风险能力,触达与深度运营目标客户能力,商业洞察与决策执行能力,个贷队伍激励与训练能力等。

银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先

信用卡

信用卡是不少中小银行的“鸡肋”。

一方面,信用卡投入较大,盈利高度依赖规模效应,而许多中小银行受经营区域限制,信用卡发卡潜力有限。另一方面,信用卡作为高频产品,一家银行如果缺失,不利于竞争成为客户的主要使用银行。在零售转型中,应当加快信用卡业务发展,在增加营业收入的同时,利用信用卡活跃度高,获客活客效果明显等优势,通过借贷关联、流量转化,实现其他零售产品的交叉销售。经验表明,持有信用卡的客户,卡均AUM高于无卡客户。

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分期开路

中小银行初期不宜主要冲刺发卡,而应率先发展能立即创利的分期业务。在分期业务中,又应率先发展面向装修、汽车等较大金额消费场景的专项分期,因为基础分期依赖于发卡与用卡,且金额较小,短期内难超过20%的贷款额。分期业务比较复杂,但比较成熟,中小银行可选择与没有竞争关系的领先城商行深度合作,既能实现跨越式发展,又能通过采用收入分润模式,减轻投入压力,约定不良率上限,避免风险积聚。

发卡紧跟

银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先未来信用卡市场的竞争,一方面是新户获取,另一方面是活卡经营,应坚持“以客户为中心”,持续投入资源,改进客户服务,密切客户互动,增进客户粘性,不断提高客户价值贡献。在重点突破分期的同时,应在资源允许条件下尽量多发卡,尽快跨越100万、300万、500万台阶。信用卡产品本身创新空间有限,多发卡的关键在于营销包装。可结合城市、客群及银行特点,给予客户礼品或刷卡回馈,设计目标客户喜爱的卡面,策划有创意的营销活动,带动发卡。过去火热一时的与互联网平台联合发卡运营的模式,已经证明不是好的选择。“活卡”日益重要,不仅是监管要求,更是效益使然,应精打细算,精心打造特惠商户生态圈,开展促活营销活动。

银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先

双轨并行

中小银行信用卡分期与发卡营销需DS(直销)、分行两条腿走路,并更多依托分行资源。首先应组建信用卡DS队伍,作为生力军破局,单纯依靠分支行展业,很难有大的起色。DS模式比较成熟,应由总行主导,从市场上招聘有经验的骨干人员,复制现成的专业模式。可先选择市场空间、市场人才等条件较好,分行配合度较高的区域,总分协同,全力以赴,打造管理先进、产能优异的样板,然后推广到其他有潜力的分行。应当认识到,中小银行资源有限,DS产能不到3年就会到达天花板,如像大银行DS一样独立发展,路会越走越窄。因此,需深挖分支行资源,主要是客户资源,为DS输血。应在分行配置一定数量的信用卡产品经理,推动支行渠道信用卡交叉销售;引导支行转变观念,明确利益分配机制,解决支行不愿意拿出客户资源给DS的普遍难题;DS以总行为主运营一年左右,成型稳定后,并入分行统一管理。

风险托底

银行零售业务转型新逻辑之四:资产为先信用卡本质上是高定价覆盖高风险的业务,财富管理优质客户往往并不是信用卡的好客户。国际国内大银行信用卡都曾经遭遇过重大风险损失,而中小银行信用卡盈利能力弱,这是不能承受之重,因此,必须强化风险管理,确保风险可控。客户准入和授信政策是关键,而这又要与盈利水平结合起来考虑,抬高客户门槛可能不赚钱,降低客户门槛可能出风险,可行的办法是在一定授信限额内测试,积累足够数据后再确定风险偏好。信用卡风控对金融科技的依赖度更高,其风险管理全流程自始至终都应立足于数字化和智能化。同样,中小银行靠自身力量,很难短期内构建数智化风控体系与能力,与成熟同业及三方机构合作,不失为明智选择。

总之,中小银行零售转型期间,零售资产业务是主要创收和盈利来源,应当集中资源,迅速做大,为避免零售转型夭折创造条件。但必须牢记,风险管理是发展的半径,越是快速发展,越是要提升风险管理能力,否则,不仅会给零售转型本身,还会给整个银行带来灾难。应分别在个贷和信用卡业务条线,建立科学有效的全面风险管理体系,实行风险负责人派驻制,双线汇报考核,兼顾独立性与效率,明确风险偏好、资产组合、风险限额、信贷政策、信贷纪律,制定和完善相应制度,加大监督检查与问责整改力度,确保零售资产业务增长快、质量好、盈利高。

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