银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲

来源 | 零售新逻辑
作者 | 秦季章

零售转型应以迅速做大AUM作为纲领。AUM短期内实现大幅增长,必然以新客户、新资金为支撑,即大量获取新客户,大量提升老客户,大量转入他行资金。银行经营的本质是“钱生钱”,正如资产业务能带来收入,AUM也能带来收入,前者以利息收入为主,后者以中间业务收入为主——不计储蓄内部计价收入。因此,AUM综合反映零售的规模与效益,零售转型千头万绪,抓住AUM就能理出头绪。

如何尽快尽量做大AUM?

银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲从AUM构成看

包括储蓄、理财以及基金、保险、信托、贵金属等代销业务。

其中,储蓄的市场竞争格局不太容易打破,三、五年内不太可能倍增、几倍增;

基金、保险销售难度大,队伍能力提升需要时间,信托在严监管之下供给几乎停顿,这些业务都一时较难上量。

因此,如果主要依靠储蓄及代销,AUM难以快速扩张,剩下的选项只能是理财。

理财能否担当AUM尖兵的重任?

银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲

能。

一方面,理财定价银行可以自主,客户端收益率显著高于储蓄,且中小银行的理财收益率普遍高于国有行、股份制行,竞争优势明显。

另一方面,理财作为表外业务,底层资产主要依托全国证券市场,不受资本和信贷约束,银行端的收益亦有保障,规模扩张空间足够大。

怎样实现理财的跨越式发展?关键在过好“三关”:

 

银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲许多中小银行对全力发展理财犹豫不决,根源在于担心冲击储蓄。众所周知,中小银行对储蓄的依赖度通常都很高,凡是对储蓄有影响的决策必然三思。实践证明,零售转型大约一年后,理财对储蓄的冲击即不足为虑,反而开始拉动储蓄增长。回顾一些标杆行的零售转型历史,也曾因为同样的顾虑,最初对大做理财举棋不定,做起来之后才发现,还不足一年时间,储蓄不降反增。

个中道理并不复杂:

其一:用理财去竞争储蓄,具有降维效应,能大量吸引行外资金,而理财资金至少10%,可通过主动设计产品衔接期限,月末季末年末转化为存款。

其二:客户经理借助理财业务,给客户创造更多收益,能密切客户关系,掌握客户资金状况,进而增加营销储蓄的机会。

当然,理财利好储蓄有一个前提条件,即理财增量需大于储蓄增量,如达到2倍以上,效果应当相当明显。反之,理财增量小于储蓄增量,理财冲击储蓄的担忧可能成为现实。其原因在于:理财多增,必须行外吸金;理财少增,必然行内倒手。

依靠理财不仅能迅速做大AUM,而且相比硬拼储蓄,效益上不可同日而语。储蓄想超常增长,就不得不和同业拼利率或费用,效益不大甚至亏损。而理财带来的储蓄是最有价值的活期存款,理财带来的收入是最有价值的财富中收。

绝大多数中小银行,AUM绝大部分为储蓄,占比一般高达90%以上,而标杆行低至30%以下。正因为储蓄比重悬殊,这些中小银行的AUM收益率,与标杆行相比有天壤之别。这表明,只有AUM总量大增,理财占比提高,储蓄占比下降,才能达到零售规模、效益双升的良性循环。这是零售转型的必由之路。

践行“AUM为纲”的新逻辑,在计划与考核上应统筹兼顾理财和储蓄。转型之初,不宜追求储蓄高增长,否则,影响突破理财的力量与效果。当然,如没有特殊因素,也不必调低储蓄的正常增速。理财高速增长、储蓄正常增长,可以也应该同步做到。

到底怎么抓储蓄?中小银行对此都有比较成熟的套路,如分指标、给费用、给奖金、给荣誉、发通报、严考核、严督导、搞竞赛、搞活动、送礼品等等。这些打法历经多年,行之有效,应该延续和完善。但在零售转型中,同时还要跳出储蓄抓储蓄,这涉及前面已经提到和后面将要提到的多方面举措,如工资代发、厅堂拦截、理财衔接、结算沉淀、资产配置、交叉销售等等。这些“诗外功夫”,并不直奔储蓄,但逐渐形成储蓄新的增长点,直至“反客为主”,成为抓储蓄的主要方式。

银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲零售转型最初阶段,实现理财倍增、几倍增的高目标,不得不依靠高收益产品。标杆行历史上走的都是这条路,可以说概莫能外。

当前,理财市场已趋于成熟,中小银行作为后来者,有效的竞争武器只能是高收益产品。中小银行不具备其他优势,客户是否从他行转来资金,最主要的考量是收益率,收益率不高不行,至少对新客户、新资金。

前面讲到,零售转型的长久之计在于提升服务水平,不能长期靠高收益理财产品。标杆行在零售转型成功之后,依靠优质服务以及品牌、队伍等优势,逐步摆脱高收益产品依赖,理财业务获得溢价。然而,这些领先银行的溢价也是有限度的,大约在15BP左右;针对特定客群或时段,还会利用高收益产品突击。

综上,对高收益理财产品应全面认识:最初离不开,最后要离开。用一个不太恰当的比喻,这就像药,虽说“是药三分毒”,但为了治病,不得不服,等病好了,不能再服,否则,有害无益。如果将零售转型当作治病,那高收益理财产品就是治病的药。

如何保证高收益率理财产品的充足供应?

银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲需要强大的资管业务做后盾。对中小银行的资管而言,既要理财产品收益率高,又要控制好风险,难度确实很高,但为了零售转型顺利推进,不得不走出一条“艺高人胆大”的心跳之路。在资管新规之下,如今不可能复制标杆行过去非标资产、资金池、期限错配的业务模式,只能主要靠标准资产开路。

为达到较高的投资收益率,应在债券与权益市场,发掘收益较高、风险可控的结构性机会;限额开展委外业务,精选优质管理机构,加强定期监控与评估,及时淘汰表现不佳者;挖掘本地业务与客户潜力,如利用对本地企业的授信关系及深入了解,配置处于价值洼地的企业债,或将具备发债条件的企业存量信贷转为债券持有。

为应对身不由己的高风险压力,应牢记风险管理是资管和理财业务的生命线,构建全面风险管理体系:

●  管控体制双线化,实行风险负责人委派制,双线汇报、双线考核。

●  关键环节制度化,完善和落实业务准入标准、分级分类审批、资产质量定期评估、风险预警与处置等制度。

●  前中后台独立化,相互制约、相互协同。

●  业务运营线上化,尽量采用技术手段防控风险。

●  资金投向组合化,基于高水平投研分散风险。

●  激励机制双向化,正向激励适度、负向激励有力。

依托理财子公司,能大大拓展资管业务空间,应积极争取设立。当然,在监管严格审批的环境下,也应做好不能设立理财子公司,而且银行资管规模不新增甚至要求压降的最坏准备。只能未雨绸缪,主动与基金、证券、信托公司及其他银行的理财子公司探讨或开展合作,谋划在最坏情况下,如何通过其中的合作伙伴保障有竞争力产品的供应,从而保持零售转型的连续性。

当前,银行之间相互代销理财产品方兴未艾。对中小银行来说,他行理财产品不足以成为主要的产品来源,原因是收益率难以达到要求。但仍可作为理财产品的辅助来源,如引进本行期限、收益率断档的品种,补齐产品线;利用他行理财子公司产品可线上做风险测评的优势,扩大新客首次销售。

银行零售业务转型新逻辑之三:AUM为纲刚开始推动理财业务,一般会遇到财富队伍吐槽:客户只相信储蓄,不要理财。这是实施“AUM为纲”的新逻辑不得不跨越的关口。思想是行动的指南,首先应转变队伍的思想观念。

需要反复讲清楚这样的道理:

正因为客户“不要”,我们才有机会,否则,客户不早在其他银行买了吗?哪轮得到我们!

正因为客户“不要”,我们才有价值,否则,在网上卖不就行了吗?哪还需要养一支队伍!

正因为客户“不要”,我们才有成长,否则,我们还用提升营销能力吗?哪能锻炼出营销高手!

将客户开始“不要”的东西,通过挖掘其需求卖给他,这才叫营销,这才是营销队伍该做的事!

观念打通之后,还需要赋能。应整理有效的销售流程及话术,组织培训,人人通关,并由管理者督促实践。可参考的流程如下:

1、给客户对比理财与储蓄收益。

2、用数据和事实证明本银行的安全性。

3、展示自己或客户购买的真实情况。

4、邀请客户小额购买作为尝试。

5、对万一出现损失说明预案。

6、扣款前及期满到账后电话告知。

照此步骤,匹配相应话术,销售成功率即能较快上升。

发展理财业务初期,还需对员工个人给予必要的激励。应设计有吸引力的销售计价,让员工销售理财能明显增加收入。理财销售计价,开始可以基于销量,清晰可见,有利于调动积极性,当有了大批循环到期资金后,可调整基于增量计价;同时区分理财产品期限,期限长则计价高。计价如一味针对销量、不分期限,容易诱发倒腾存量的短期逐利行为,不利于理财和资管业务发展。

常态化销售能力与习惯形成前,应组织阶段性理财营销战役。设定有挑战性的“梦想目标”,分解到日、周、月,利用微信群与会议密切督导机构和个人,营造比学赶帮超的氛围。萃取最佳实践案例,组织员工向榜样学习,提高营销动力与技能。

理财产品正在净值化转型,应相应做好销售转型。

第一,开展员工教育,澄清转型的必要性及规划,对比原来的封闭式产品,梳理开放式产品销售难点,匹配简明话术,组织财富队伍全员培训、演练、通关。

第二,加强投资者教育,引导客户理解净值化转型的真正内涵,并接受一定程度的产品净值波动。

第三,重视品牌塑造,构建理财品牌体系,制作生动的视频与图文宣传物料,利用自媒体和大众媒体广泛传播。

第四,力求产品优势,在合规前提下,持续保持产品收益率对标领先,认识到收益率滑坡是中小银行零售转型不能承受之重。

攻克了以上“三关”,可望一年之后,资管的规模、质量、效益均衡发展,队伍的理财营销能力明显提升,理财的销量及保有量跃上新台阶。这样,零售转型就开始步入AUM为纲的新逻辑轨道。

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