银行零售业务转型新逻辑之五:营收为重

来源 | 零售新逻辑
作者 | 秦季章
零售转型应将营业净收入作为重要落脚点。零售转型的成败,最终需要用利润来评判,不赚钱或赚钱少,不能称之为成功。然而,3、5年内零售利润难以明显增长,甚至可能亏损。既然如此,是不是能放松、放弃利润追求呢?不能,因为这等于直接宣告零售转型失败。怎么办?重点在于管控零售营业净收入(以下简称营收)的增长,这是零售利润的源头。标杆行的实践证明,零售盈利潜力巨大。中小银行只要下力气培育营收增长点,潜心创造其加速增长的条件,再做好成本控制(后文将讨论),零售盈利潜力就能被逐步激发,从而大大改善银行整体经营状况,赢得零售转型红利。

银行零售业务转型新逻辑之五:营收为重

零售营收增长初期
主要依靠利息收入

零售利息收入来源于零售资产业务,即个人贷款及信用卡应收账款。规模、不良、定价三要素,决定着资产业务的利息收入。规模保持较快增速,不良率控制在市场平均水平以下,定价达到市场平均水平以上,利息收入即能稳步增长。

如何实现?

前文《资产为先》已有概述。这里略作补充的是,中小银行对零售资产业务的定价,大多停留在就定价谈定价的初级阶段,应上升到风险定价的层面来理解和管理,通过提高风险定价能力,改善收入水平。除房贷外,零售资产业务的盈利逻辑,离不开高定价覆盖高风险,但不少中小银行风险定价能力薄弱,不敢下沉客户,导致整体定价、收入、规模徘徊在低水平。由于资金成本偏高,中小银行的零售资产业务,和对公资产业务一样,如果以低定价优质客户为主,就很难实现盈利,因此,不得不更多地开发能接受高定价的下沉客户。实行客户下沉策略,必须以专业能力为支撑,在增强全面风险管理能力的基础上,精准识别客户与业务的不同风险水平,据此实行差异化定价。切忌主观盲目、一厢情愿,一些中小银行曾有过血的教训——风险定价能力不足,却一味追求高增长目标,降低客户与业务准入标准,规模迅速扩张,风光一时,但水落石出后,一地鸡毛,不良损失远超业务收益,严重得不偿失。前车之鉴,应牢记在心,避免重蹈覆辙。

增加零售营收,还需关注储蓄存款。

储蓄存款的付息成本影响NIM(净利差),而NIM影响营收。为便于管控,可在内部视同储蓄存款产生利息收入,根据FTP(内部资金转移定价)核算。这样虚拟的储蓄存款利息收入,显然与FTP设定有关,但无论如何,储蓄降低付息成本是要害所在。

中小银行的储蓄存款增长,主要依赖定期存款包括大额存单,存款定期化趋势仍在发展,付息成本因此居高不下。短期内很难有大的改善,但仍应尽可能优化期限结构,通过明确储蓄发展策略,调整考核激励,压降5年、3年期定期存款,增加一年期以内定期存款,大额存单从严控制并精准投放。

定期存款改善空间有限,重中之重是提高活期存款占比。主要来源有三:代发工资沉淀,理财产品衔接,代付代收备用。为此,应不遗余力增加代发人数,不遗余力扩大理财规模,不遗余力推动代付代收客户增长。关于代发与理财,前文已有论及,这里简要讨论代付代收。

代付业务沉淀活期存款的原理,在于大多数客户会为定期或高频支付的账户准备一定的备付金,而不是每次临时转账,一般来说,零备付金的客户较少。代收业务则主要面向商户,其资金周转快,一方面能因时间差自然沉淀部分资金,另一方面受银行优惠政策与活动吸引留存部分资金,一般都体现为活期存款,但储蓄存款只占30%左右,其余70%为对公存款。如何推动代付代收业务?下文一并探讨。

银行零售业务转型新逻辑之五:营收为重

零售营收最需要培育的是中间业务收入

零售中间业务不消耗资本,不会出不良,一旦上到一定规模和比重,对改善银行经营的作用就会越来越明显。标杆行令人艳羡的零售转型红利,根本原因就在于此。在零售转型中,培育中间业务,既是重点,也是难点,需要攻坚克难。应聚焦三大领域:

A、财富中收

银行零售业务转型新逻辑之五:营收为重主要包括理财、保险、基金、信托代销佣金收入,标杆银行一直“四马”并驱,但信托因监管原因逐渐萎缩。

提高财富中收的长久之计是立足于为客户创造价值,否则,容易陷入过度销售、错误销售的误区,出现客户被薅羊毛而流失、客户经理无颜面对客户而离职的恶性循环。而为客户创造价值,根本在于客户经理做好KYC(了解客户需求),为客户提供专业的资产配置解决方案。就业务层面而言,以下策略值得借鉴:

理财销售是财富中收最大来源,但需要“薄利多销”。

零售转型中,中小银行理财的定位,在于获取客户、做大AUM,其中收水平一般在20BP以内,有的产品5BP甚至零。因此,理财规模至少过百亿,才能形成中收产能。

保险代销最难,但最值得突破。

首先,保险是标准化产品,经历乱象治理之后,产品供应及售后都有保障,银行不必承担净值波动的巨大压力;

其次,期缴保险不可能做太大规模,不会冲击储蓄,但手续费率较高,上到几亿、十几亿平台,就能成为财富中收的重要支柱;

再次,卖最难卖的保险,有利于锻炼队伍的营销意志和技能,同时激励比较充分,能调动队伍的营销积极性。

因此,应将保险作为零售转型和财富中收的重要突破口,确立保险代销的高目标,下定决心,不畏艰难,打赢保险攻坚战:

第一

初期依托保险公司专业能力破冰,精选1、2家保险公司作为战略合作伙伴,给予培训、活动赋能,选派保险专家分赴网点,手把手帮助客户经理梳理名单、电话邀约、面谈促成,实现全部网点及财富队伍全员“破零”。

第二

按照“三部曲”培养银行自身保险销售能力,首先由分支行自主组织高品质、高产出的“产说会”,其次配备专业能力强的保险顾问推动分支行销售,最后提高理财队伍全员销售尤其是大单销售能力。

第三

积极创新探索新的保险销售模式,如招聘保险从业人员组建专门的保险销售团队,作为“特种部队”率先突击;利用银行公司客户资源丰富的优势,以精干保险“小分队”上门开展职域营销。

基金代销需要立足长远,逐渐扩大规模。

随着房地产投资功能的弱化,应积极为客户配置优质基金,分享未来资本市场红利。但基金市值的波动性较大,零售转型之初,队伍管理波动的经验与能力有限。应从基金定投起步,以锻炼队伍,教育客户。基金定投覆盖率达到一定水平后,应围绕明星基金经理选基金公司、基金产品,并作为营销卖点,提高销量,同时培育队伍和客户风险意识,选择合适时点,提示客户尝试赎回。在权益类产品方面,过去的明星多为私募基金,经历市场“长跑”之后,公募基金的实力不断增强,优势逐步显现,且渠道服务意愿和能力更强,中小银行应主要与公募基金合作,满足高净值客户权益投资需求。

信托业正在整治中,潜力值得关注。

融资类业务被压缩,通道类业务正逐渐清零,新分类的资产管理、资产服务、慈善公益类信托,未来发展空间大,中小银行应密切跟进,从中找到机会。家族信托是一个好的切入点,鉴于其专业能力要求高,可考虑与正在大陆市场布局的国际大牌私人银行合作,取得后发优势,实现跨越式发展。

B、手续费中收

由支付结算产生的手续费收入,大银行大有可为,而中小银行难有大的作为。支付结算业务高度依赖规模效应,与国有行、股份制行及头部城农商行等大银行相比,中小银行的规模小得多,在市场格局中处于劣势,创收空间有限。尽管如此,支付结算作为银行连接客户的基本功能,与许多业务紧密关联,事关客户体验和粘性,因此,中小银行不能无所作为,仍应高度重视,采取差异化策略拓展。否则,将动摇经营根基,无异于自毁长城。

应重点围绕两个主账户奋力突围: 

银行零售业务转型新逻辑之五:营收为重客户支付主账户

信用卡是客户支付重要工具,并有成熟的业务模式,应作为主战场。关键在于持续扩大信用卡发卡规模,拓展用卡场景,组织促销活动,吸引更多客户刷卡;同时,通过数据监测和过程管理,提高信用卡关联本行借记卡还款客户的比率。但应看到,微信、支付宝等三方支付已垄断小额支付市场,大银行尚且只能被动防守,中小银行更应顺应既成市场格局,不遗余力增加三方支付工具绑定本行信用卡或借记卡,促动绑卡客户尽快突破100万、300万、500万户……为此,应主动与三方支付机构合作,联合组织专项营销活动;并发动全员特别是零售各支队伍大力交叉销售,养成随时随地营销的习惯;应配套手机银行“一键绑卡”功能,便利客户操作。

商户收单主账户

应开发建设线上线下一体化收单平台与服务体系,制定足够吸引商户的优惠政策,组织专项营销战役,在控制诈骗与合规等风险的前提下,全力拓展收单商户,使之快速达到10万、20万、30万户……中小银行商户收单业务,受经营区域及营销资源限制,为弥补这一劣势,应精选三方合作机构,开展联合收单,增强竞争力。收单商户达到一定数量后,应根据商户贡献,实行差异化收费政策,同时加强经营和交叉销售,提高商户质量和收入贡献。

基于这两个主账户的支付结算业务,不仅是零售手续费的重要来源,如上所述,也是活期储蓄存款的重要来源。

C、资管中收

在不少银行,资管业务与零售业务分开管理,被归入公司板块或投行、金融市场与同业板块。中小银行从有利于零售转型的角度,应将资管业务与零售业务放在一个板块,以高效实现战略协同。这是零售转型得以顺利推进的一个十分重要的条件,即使出现异议,也应予以坚持。事实上,资管业务起步阶段都是依赖于对零售客户的产品销售,其创造的中收是在扣除资金成本之后与财富管理条线切分的结果,将其视为零售中收,并无不妥。

资管中收取决于规模,应尽快跃过500亿门槛。中小银行的资管,只有达到一定规模,才有筹码选择头部机构合作或交易,避免处于市场“食物链”的最底端;同时,资管的管理费收入一般在50BP水平以下,达不到一定规模,对营收的贡献没有足够的份量。

银行零售业务转型新逻辑之五:营收为重零售转型中,中小银行的资管面临更大挑战,不得不在产品收益率与风险控制间,艰难地寻找平衡。

而优质资产的竞争越来越激烈,规模越大,风险随之加大,平衡难度也更大。如何在狭窄的平衡木上保持平衡?前文已论及。

这里增加另一个平衡因素,即资管自身盈利。这意味着更多更严峻的挑战。毋庸讳言,中小银行渴求资管盈利,应全力以赴。但遇到“鱼和熊掌不可兼得”的情况,则应正确取舍,即将盈利排在后面。所以,每年对资管盈利的预算,需要充分考虑市场状况,实行零基预算。否则,不切实际的高盈利指标,可能将资管逼入不归路,拖累整个银行,压垮零售转型。

沧海横流,方显英雄本色。资管本来属于智力密集型行业,中小银行对资管要求更高、难度更大,因此,更需要招揽英才。应舍得“重金”,采用市场化机制招募高素质骨干专业人才,激励约束到位,充分调动其积极性。同时,立足长远,建立人才自主培养体系,招聘优秀大学生,采用行内岗位轮换、行外跟班实习、知识技能培训、资格证书考试等方式,有计划地将一批“小白”,培养成为未来资管业务领军人才。

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