招商银行零售之王如何练成?招行老兵秦季章亲述零售转型心路历程

作者 | 秦季章
秦季章,2001年底加入招行,曾担任办公室副主任、办公室主任、总行业务总监等职务。2020年4月挂职出任吉林银行党委副书记、副行长。

秦季章长期在招行工作,其在银行零售业务发展方面有着丰富的经验,经历过招行的一次转型、二次转型等重大战略节点。招行每每提及的“三个不变”(即:保持董事会领导下的行长负责制不变、保持市场化的薪酬激励制度不变、保持干部队伍的稳定不变)也是由其执笔整理而成。

以下为作者亲述:

亲自分管零售

我曾有幸在招行A分行工作近3年时间。在总行的领导和支持下,和分行的同事们一道,面对该分行也是整个招行历史上最重的不良资产包袱,不畏艰难,止血造血,终于走出困境。期间,我赤膊上阵,直接分管零售,带领分行成功逆袭,成为总行认可的一个零售转型的样板。

如果说我在总行10余年,对零售转型的了解和理解,更多的在于战略层面,那么,在分行的2年多,增加了对零售转型战术层面的切身经历与体会。

时光如水,早已带走过去的一切,但这段历程,却铭刻脑海,受益至今。

招商银行零售之王如何练成?招行老兵秦季章亲述零售转型心路历程

一、

201312——具体哪一天记不得了,我以总行业务总监身份兼任A分行行长。第一次坐在那栋独立小楼的行长办公室里,恰逢下雪天,透过整面玻璃幕墙,看鹅毛大雪在空中飞舞,思绪纷纭……

2001年加盟招行,在总行整整工作了12年。几年前,被提拔为总行业务总监——当时还是行政职务、后来改为技术职务,按知足常乐的古训,也可告慰平生了。但招行文化中有一条不成文的规则,谁没到分行干过,等于没干过业务,不能称之为懂业务;而没干过业务、不懂业务,是不能让人心悦诚服的。干一辈子银行的人,在招行却不被认为是真正干银行的人,心有不甘,于是,一直要求去分行。但领导们总是以找不到合适的接替人选,让我一年又一年,在总行一干十几年。

2013年年中,招行新老班子交替,我作为“大内总管”忙完各种大事小事后,再次提出去分行的请求。领导们勉励有加,再三挽留,但我态度恳切,终于获准。可国庆长假前一天,又被告知,还是找不到合适的人接任,让我先不去分行了,我表示服从,但仍然表达去分行的强烈愿望。记得那个假期,似乎过得不太开心。真是好事多磨,节后上班,领导们同意我去分行了。

会让我去哪家分行呢?设想了多种可能,想来想去,就是没想到A分行。

此前的2012年,以民营企业老板跑路为开端,A分行所在省的经济发展率先进入下行周期。金融是经济的核心,但经济更是金融的命脉,经济出问题,最后总是银行买单。此次也不例外,银行不良贷款随之大量爆发。A分行未能幸免,首先是其下辖的某二级分行,不良贷款以过去未见过的金额、比例与速度不断“爆雷”。

其实,这应该算是为总行交的一笔学费。2009年开始的招行“二次转型”,重点之一是加快“两小”(小企业、小微企业)业务发展,以解决贷款定价明显低于股份制银行平均水平,严重制约经营效益的问题。但由于强大的风险文化,招行多数分行并未大举行动。A分行所在地由于民营经济比重大等区域经济特征,“两小”企业众多,而且在2008年国家为应对全球金融危机投入“4万亿”的刺激下,这些企业当时的经营状况普遍良好,因此,A分行顺势而为,全面执行总行“两小”战略。

2012年之前,A分行一直是全行“两小”战略标兵,多次在总行介绍经验,针对其他分行不愿做“两小”,曾用“三个没想到”现身说法:没想到资产质量这么好,没想到定价这么高,没想到利润这么多。

然而,到了2013年下半年,A分行不良率迅速攀升,陷入困境,人心惶惶。我心想:毕竟自己也算是老资历了,这样一家困难行,不会让我去吧?没想到的事,偏偏来到,总行决定我就去A分行。

领导们很善于鼓动:如果让你去一家好的分行,干好了,也显不出你能力;而A分行都知道很难,是证明你自己的最好舞台;再说,现在不都掉地板了吗,还能掉哪去?

大概属于容易听人劝的性格,就这样一番话,便让我消除了最初的疑虑,满怀信心地赴任了。后来才体会,地板下面原来还有地狱——这轮经济波动以及由此给银行带来的风险,远远超出预期。

不过,正如古人所云:艰难困苦,玉汝于成。正是因为这段富有挑战性的经历,让我对零售转型和组织变革,才有了更深刻的领悟。能得到这样一个难得的锻炼机会,衷心感谢招行和招行的领导们。

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二、

临行话别,对我触动最大的是当时总行零售分管行长的一席话:A分行出现风险,大势所迫,不足为怪,但如果过去几年零售跟上全行转型步伐,现在的规模和盈利能力应该能上一个台阶,A分行就不会这么困难了,这从反面证明了零售转型的意义;A分行过去对零售重视不够,将来干好了,不仅对A分行意义大,对全行的意义也大——老大难问题都解决了,其他分行就没有借口干不好零售了。他还特别开导我:你想去分行学业务、干业务,招行最强的业务是零售,最值得学的、干的就是零售业务。

我决定到A分行之后,将零售业务作为头等大事,认真学、认真干。

找总行零售部门的同事了解,在全行零售条线考核评价中,A分行总体排名在末尾,分项排名也都在后几名,迫切需要改进提升。

压力扑面而来。

到任之后,即紧锣密鼓调研,详细了解分行零售业务现状。经全面诊断,主要存在如下问题:

AUM540多亿,其中储蓄存款180多亿,与同类行相比明显落后。招行的分行原来有“三驾马车,七匹狼”的说法。最大的三家分行,深圳、北京、上海分行,主要业务合计比重超过50%被称为“三驾马车”,列第一梯队。第二梯队的有7家分行,包括杭州、南京、武汉、广州、西安等分行,被称为“七匹狼”,A分行一度名列前茅。而现在,A分行的零售被拉开了差距,AUM与储蓄的规模排在了7家行中的最后,只有前面几家分行的1/22/3左右。

客群基础薄弱,有效基础客群才30多万,而7家同类行中,多家接近或超过100万。不少网点,主要是二级分行下辖的县域网点,开业十几年,有效客群才几千户。我忍不住调侃:你们真不容易,十几年来网点的客户少说几万吧,才留下几千,得拒绝多少客户啊?高端客群数量同样少,与总行预期差得更远——分行所在地不富裕嘛,高端客户应该多呀。对总行的质疑,分行曾回应过一句传播较广的话:我们这确实遍地金葵花,但就是捡不着,因为总行的产品不给力!

个贷规模也小,余额300多亿,而同类行不少超过500亿。个贷中主要为小微贷款,房贷不到100亿。这种小微独大的信贷结构,在此前几年经济形势大好时,定价上浮多、资产质量高、盈利能力强。但现在成了重灾区,产生40多亿不良,不良率超过10%所幸的是,执行了总行要求小微贷款强抵押的政策,绝大多数贷款都以城区个人住房作押品,估值和成数控制比较紧。

财富管理业务还未闯关,受制于高端客群和AUM少,一年财富中收才几千万,而同类行超过1亿。私人银行因为规模小,未能单设,和财富中心设在一起。大多数支行,财富管理客户经理才34人,而且高素质、高产能客户经理匮乏,因而,未能像同类行一样设财富主管,形成强大的财富管理团队。分行的组织架构不齐全,私人银行没有单独的管理机构,财富顾问等财富管理关键岗位也缺失。作为财富管理难点中的难点,保险销售能力相当薄弱,销量和中收很少。

不仅财富条线,其他各业务线也一样,无论是支行营销人员,还是分行管理人员,普遍人手紧缺。粗略统计,总行前几年下达的人力编制,超过500人未使用;原因是总行按核定编制而不是按实际人头拨付基本工资,少招人即能增加人均奖金。占了小便宜,吃了大亏,每年人均奖金因此多23万,但零售业务因此逐渐掉队,少拿的绩效奖金远远高于那点人头费。

干部队伍年龄偏大,不少即将退居二线,开始琢磨退养生活,工作拼劲弱化。考核激励不严格,收入差距拉得不大,对于排名及荣誉多持无所谓的态度。内部氛围不健康因素较多,不仅相互团结协作差,而且告状成风,是总行有名的告状大行,以至于总行的同事相互提醒,尽量不要去A分行。队伍思想出现波动,传言出了这么多不良,没有多少奖金了,将来还要追责。据说不少人,当然是相对能干的人,开始到外面找工作,等春节过后就离职。

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三、

总体看,A分行的零售业务,规模体量不足、资产质量不佳、中收盈利不高,没有跟上全行零售快速发展的步伐。什么原因?是因为经济下行引爆不良吗?是,但这只是导火索。深层次的原因,在于以“两小”为主的经营模式。

如前所述,总行强力推动“两小”战略,A分行所在地恰好有做“两小”的土壤,理所当然选择大做“两小”。而要大做,就要集中资源,不仅人财物倾斜,信贷规模也倾斜,压退了不少大客户授信。不良爆发前,主打“两小”的经营模式,盈利水平大幅攀升。虽然与盈利关联度较小的考核指标主要是零售业务指标,得分并不高,但总行绩效奖金分配当时主要依据盈利,因此,A分行从总行抢到了更多的“蛋糕”。“蛋糕”人人有份,全行上下都多拿奖金,自然人人欢欣鼓舞。

为什么没想到后来的风险?

2014年年初,我被总行安排在全行会议上发言,总结A分行不良高发的教训。一些分行行长对我开玩笑地说:你们分行原来说三个没想到,不全面,还有第四个没想到:没想到后果这么严重。我回答:三个没想到,那时是事实,有数据为证;第四个没想到,谁也想不到。

会前,请分行同事准备了一个发言材料。不难看出,字里行间,对总行将“板子”打在分行身上,有不小抵触情绪。估计这样难以过关,在飞往深圳的航班上,我重新起草一份发言提纲,主要从自己身上找原因。

发言顺利过关,我最后实话实说:我今天总结教训,事实上是“马后炮”、“事后诸葛亮”,如果早几年去A分行,那时做“两小”形势一片大好,我肯定预见不到现在的风险,肯定同样执行总行战略,大做“两小”。

总行领导点评,我问题都说到了,还没得罪人。我借用这个评价,平息了分行内部对我去做检讨的微词。

当然,由此引发的思考,还有一些没有在会上说。总行2009年启动的“二次转型”,确立“两小”战略方向,应该说并没有错,实际上是“一次转型”的延续。2004年的香港之行,郑海泉先生讲到,原来恒生银行也和招行一样,主要是大企业贷款和政府融资,直接融资增加和利率市场化之后,不仅市场规模萎缩,而且定价水平越来越低,银行不赚钱,所以,转向中小企业。这与招行管理层对未来趋势的判断不谋而合,因此,“一次转型”纲领中,明确提出“加快中小企业业务发展”。由于风险偏好和风险文化使然,这一条并没有如愿,于是,在“二次转型”中重提,并作为重点。

那么,为什么方向没错但结果出错呢?这是因为,正确的战略要取得预期的结果,必须注意时机、条件与度量三大要素,而“两小”战略似乎未能完全合拍。从时机上看,缺乏对“两小”周期的深入洞察,有些进退失当;从条件看,尚未构建足够的“两小”业务经营能力尤其是风控能力,有些仓促上马;从度量上看,未能科学设定一定风险限额下“两小”业务的增速,有些求多求快。同样,这些都只是事后反思,事前很难高瞻远瞩,但羊补牢,有所裨益。

另外,为什么分行执行总行战略有错呢?分行当然要执行总行战略,但不应不加分析全盘照搬,必须从当地实际出发,以结果为导向,创造性地执行。创造性执行和选择性执行,有时候难以区分,招行的分行行长们私下交流:总行的话不能不听,但不能全听。有点“犯上”的意味,却也不无道理。

正是因为大做“两小”,A分行零售业务陷入困境。为什么?因为这使得队伍削弱了狼性与专业性。分行所在地民间借贷盛行,是“两小”过去主要的融资渠道,现在能到银行贷款,利率低很多,自然趋之若鹜。对银行而言,与营销大客户相比,难度小得多,不需要太强的狼性;而且,业务不复杂,信贷为主,也不需要太强的专业性。

更诱人的是,“两小”容易配合银行,银行最想要存款,那就“做回报”——在几家银行倒手,通过开银行承兑汇票,给3000万贷款就能派生3000万存款,高的时候可以做到贷款的1.5倍、2倍。后来嫌麻烦,企业直接算成本,到市场上“买存款”,由此催生了民间“华尔街”——资金掮客们聚集在广场上,一人多个手机,高声报价、撮合,宛如电影《华尔街之狼》中的喧闹场面。不仅公司业务有此捷径,零售业务也跟着沾光,存款存在个人名下,储蓄存款以及金葵花、钻石、私人银行客户等指标都不愁了。

人的本性趋易避难。既然做“两小”容易、完成指标容易,那些不容易做、不容易见效的事,自然不太有人愿意做。而零售最大的特点是“苦累细慢”——加班苦,白加黑是常态;心力累,指标一年背到头;工作细,细节决定成败;见效慢,很少立竿见影。不难想象,在大做“两小”的氛围下,不太可能扎扎实实做零售,落后就在所难免了。

显而易见,A分行整体陷入困境,零售业务掉队,不仅仅是因为“两小”不良,更重要的是“两小”模式。银行之间的竞争,很大程度是队伍狼性与专业性的竞争,而“两小”为主的经营模式,让队伍最重要的竞争力走下坡路,并出现投机取巧做业务的苗头。

经过深入调研和思考,A分行零售业务的问题所在、前因后果,应该说捋得比较清楚了。

那么,怎么办呢?得益于在总行长期工作对零售战略层面比较系统的了解,现在面对A分行零售战术层面的问题,构思解决方案,倒也不太为难。

关键是落地,而落地首先要捋顺决策机制。最初有一位副行长分管零售,但后来发现,他代表零售条线提资源需求,其他条线容易攀比,而资源是有限的,作为一把手,往往不得不调和,这就让零售转型的决策大打折扣。

对症下药,决定自己亲自分管零售——副行长们碍于情面,一般不太会反对我代表零售条线提出的提议。虽然难免偏颇,但零售转型正需要如此。此后,分行零售转型的一系列举措,都得以顺利地决策和实施。

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打造奋斗者队伍

    到任不久,去拜访监管当局领导。他是外地调过来的,都感慨:“我们到了一个好地方,但没有赶上好时候——银行不良风险大面积爆发,监管机构压力也不小。”

这位领导对招行比较熟悉,又了解各家银行情况。于是,向他请教:“为什么这几年招行在本地不像在其他地方一样有竞争力?”他回答:“在当地银行界,有一个说法,如果不想太辛苦,对收入要求也不高,那就选择去招行。”

这应该是症结所在。我有幸持续10余年陪同总行领导看望中国改革开放试验田——深圳蛇口工业区的开创者,招商银行、平安集团、中集集团等世界500强企业的创始董事长袁庚老人,曾当面请教过这位“中国改革开放先锋人物”:“为什么当年蛇口能培育出这么多优秀企业?”老人回答:“很简单,一个人干三个人的活,拿两个人的钱。”举重若轻,一针见血。企业如此,中国改革开放又何尝不是呢?中国的人口红利,正是叠加了低工资红利,才激发出了创造世界奇迹的巨大力量。

现在,不愿多干活、宁愿少拿钱的人来到招行,这与袁老总结的包括招行在内的优秀企业的成功“秘诀”,不是背道而驰吗?一支缺乏艰苦奋斗精神的队伍,哪怕素质再高、能力再强,又怎么能打胜仗?

和分行同事交流,也印证了这一点。他们说:“你到地下车库看看,很多员工的车比行长的车都好,不少人来招行,不是为了赚钱,而是为了有一份体面的工作,工作积极性很难调动。”我问:“员工为什么有钱?”答:“男的家里有几套房子,女的嫁个好老公。”

外部内部的这些信息,引起我深思。一个团队,如果以劳逸为横轴、以得失为纵轴的坐标划分,四个象限把团队成员分成四类:第一象限为奋斗者,多劳多得;第二象限为享乐者,少劳多得;第三象限为清闲者,少劳少得;第四象限为奉献者,多劳少得。对于企业来说,二四象限的人即享乐者和奉献者一般不可能太多,优秀与平庸的区别在于一三象限的人即奋斗者与清闲者谁为主。清闲者对于个人来说是“合算”的,因为他对于工作的诉求就在于“清闲”——不在乎职务高低、薪酬多少,只希望工作压力和强度小一点。清闲者对于企业来说是“有害”的,因为不仅企业对他本人的投入产出不高,而且他具有劣币驱逐良币效应,会挤走或同化愿意干事的人。所以,要做一家优秀的企业、一家优秀的银行、一个优秀的团队,关键在于最大限度地减少清闲者、增加奋斗者,将队伍变成以奋斗者为主的队伍。

 

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干部是决定性因素,打造奋斗者队伍,先从干部抓起。

其实,A分行大多数干部还算不上“清闲者”。招行的加班文化一直比较盛行,“招行只有加油站,没有咖啡屋”“一人在招行,全家跟着忙”,诸如此类的话,确是当年的真实写照。这与华为的“垫子”文化有一比,以至于在深圳流传一句玩笑话:好女不嫁华为男,好男不娶招行女——因为都很忙,都顾不上家。有俏皮者调侃,招行女难嫁,华为男难娶,招行女嫁华为男,一对解决两难。在这样的文化氛围下,A分行的干部耳濡目染,敬业度差不了;尤其过去创业,曾经个个都是拼命三郎。只是近年转向“两小”模式,业务容易做,用不着太费劲,斗志有所松懈。

在中层以上干部大会上,我开诚布公地说:“大家都是分行的功臣,都曾经为分行的发展奉献过青春热血,立下过汗马功劳;现在分行处于最困难的时期,没有多少资源,最大的资源只剩诸位头上的‘乌纱帽’了,只有让这笔资源产出最大化,分行才能走出困境;所以,请大家重新披挂上阵,首先将工作状态切换到“白+黑,5+1”模式,如果有人因为主观或客观原因做不到,那就请让出‘乌纱帽’。”不出所料,没有人主动让。

怎样把要求变成现实?最好的办法是以身作则。我一直践行“笨鸟先飞”的人生准则,博士毕业后到中国进出口银行工作6年,是公认的劳模,二次被民主推荐并荣获“全国金融五一劳动奖章”等荣誉;在总行10余年,常在办公室睡行军床,大概也是因为劳模,荣获过“中国青年五四奖章”。“白+黑,5+1”,并非难事,早已习惯成自然。

于是,各种例会一律安排在班后或周末,记得办公会固定每周四晚上,月度经营分析会一般安排在月初的第一个周六。除了营销应酬,晚上几乎都是9点后才离开办公室,周末也少有例外。有时琢磨工作到深夜,凌晨3、4点发邮件,有同事半开玩笑地说:“看到邮件,我们都有负疚感,觉得领导希望我们半夜还在工作,可我们却在睡觉。”此话有理,我积极配合了一下,夜半邮件等到早上7点后再发了。

人性向善,人心思进。分支行干部纷纷议论:行长刚来分行,当前困境与他无关,还这样拼命地干,我们还有什么理由在旁边看?越来越多的人认同理解干部肩上的担子,从最初的怀疑和观望中走了出来,焕发激情,带头苦干。

干部队伍面貌焕然一新,还与创新建立见习干部制度有关。为培养后备干部,决定每个分行部门选拔一名见习总经理,每个支行选拔一名见习行长。选拔条件,年龄80后,学历本科以上,考评等级优良,专业经历匹配;选拔方式,一律公开竞聘。

部分现职干部开始有些疑问——这不是不信任我们吗?我解释,国际国内很多世界500强企业,都有此类计划,要求管理干部有的还包括关键岗位专业人才,确定1个或多个人选作为接班人或继任人培养,并将此纳入相关人员的重要职责及考核。

一批年轻人上岗后,不用扬鞭自奋蹄,废寝忘食地工作,在专业上充当主力,在管理上锻炼成长。他们进入极度敬业的状态,并不是因为金钱——每个月只多了一两千元的管理津贴,而是因为责任和荣誉。

年长的现职干部,看到这些年轻的“学徒”,拿的钱比自己少得多,却如此全身心地投入工作,受到很大感染,都用心地传帮带。见习干部无形中起到了“鲶鱼效应”,更让我感到十分欣慰的是,100多名见习干部,后来全部转正,成为A分行的管理骨干。

 

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传统零售业务比较简单,重心是储蓄,主要依靠支行,只要支行营销能力强,就可以包打天下。转型之后,零售业务复杂性、专业性和精细化程度大幅提高,分行管理能力日益成为决胜因素。

于是,将公认的零售业务骨干从支行调来分行。刚开始,引起了一些议论:精兵强将应该放在营销一线,怎么调来分行机关?到底是总行来的,不接地气!

我不以为然,在一次会议上讲了一番道理:“如果将分行比作大脑,支行比作四肢,过去的零售,关键是四肢发达,大脑可以简单一点;现在的零售,必须大脑发达,四肢可以简单一点;零售已经成为一个庞大的体系,专业分工越来越细,产品种类越来越多,营销要求越来越高,没有一个强大的分行怎么能组织指挥支行打胜仗?把分行叫做机关,本身就是落后观念的反映,分行如今必须上火线直接领兵作战,适应经营模式的这些变化,精兵强将首先要集中到分行来——弱将怎么能带出强兵?同样一个人才,在支行只是做加法,把这家支行做大而已,而在分行变成做乘法,可以带动几十家支行做大。”疑虑慢慢平息。

当然,增强分行管理能力,靠几个骨干远远不够。逐一和分行零售各管理部门研讨,感到缺岗缺人比较严重,便决定加人。公开宣布之后,担心大家都找我要人,人员编制不够。一周过去了,没人找,两周过去了,还是没人找。找来人力资源部同事,问他为什么都不来要人。答曰:“我们这里比不得深圳,大家愿意清闲点,知道加了人,就得多干活,还不如不要呢!”噢,明白了,那好办——直接给相关部门下达增人计划,不要也得要!

招聘分行管理骨干,对于学校学历条件自然有较高的要求,少不了“985”“211”“全日制”之类。问题是如何招到愿意奋斗的人?当时已经是90后开始登上职场了,他们的网络流行语叫“佛系”——如今似乎被“躺平”取代,不像60、70、80后,奋斗并不是这一代人的必然选项。

我给了HR一个招聘模型,“外地、农村、理工男”——外地,在当地没有现成的房子,要立足,只能靠自己打拼;农村,一般更能吃苦耐劳,骄娇二气较少;理工,比较脚踏实地,大都不会耽于空谈空想;男,要赚钱娶妻生子、养家糊口。有人半开玩笑地说:“这不性别歧视吗?女人也要奋斗呀!外地、农村、理工女,不行吗?”答曰:“热烈欢迎女同胞!”话虽如此,还是不得不交代HR:“男女分开招聘,因为一起考试面试,女同胞碾压男同胞,但我们已经女多男少,比例失衡,需要多招一些男同胞。”

人才难得,奋斗者更难得。由于招聘时注意考察应聘者的工作动力,尽量选拔有较强奋斗意愿的高素质人才,那几年新招的百余名员工在各自岗位上奋勇争先,逐步成长为分行各专业领域的骨干,并陆续走上管理岗位。干部带头,再加上这些“鲶鱼”,分行管理部门的整体敬业度得到极大提升。

 

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干部队伍及分行管理团队虽然很关键,但毕竟才几百人,如何让一千多名员工成为奋斗者呢?这是更大的考验。

零售是典型的人力密集型业务,在招行一直有“精兵做对公、重兵做零售”的说法,因此,首先需要考虑的是人员数量问题。如前所述,A分行的零售陷入被动局面,就是因为没有完全跟上总行零售转型的步伐,在人力资源配置上不到位。

一线营销人员是最直接的生产力,人力再紧不能紧一线。对于增加零售各条线的一线营销人员,支行和分行管理部门的呼声同样不高,活思想还是怕加人加任务。但我坚定地认为,要加快业务发展,必须大量增人。

编制从哪里来?我找到总行人力资源部,提出可否将前几年几百人的缺编补上,得到的回答是“不行”——现在总行开始严控人员增长,总的编制有限,没有任何空间额外给你们分行,再说过去是你们自己没有招人,而且人头费都拿了,如果再给人给钱给你们,对其他分行不公平。招行不乏人情味,但更讲办事规则,虽软磨硬泡,结果还是未能如愿。

没有编制怎么办?组建外包员工队伍。这种方式增人,不需要总行给编制,不占用工资总额,分行有费用即可。

对外包员工队伍,我一直心仪有加。招行“95555”电话银行中心——后来更名为远程银行中心,还有信用卡直销渠道——脱胎于台湾信用卡销售模式,就是用的外包员工。这些队伍,员工的收入尤其底薪较正式员工低不少,但表现出强烈的狼性,原因在于其企业文化建设起到了巨大作用。我在总行筹建企业文化中心后,专门就此去作为交流,并在全行总结推广其经验。

感谢分行管理层的支持,勒紧裤腰带,硬是一年挤出5000多万费用,组建了上千人的外包队伍。

建一支队伍难,管好一支队伍更难。好在有现成的样板,总行信用卡中心以分行信用卡部的名义在各地建立了直销队伍,践行“像军队、像学校、像家庭”的管理与文化理念,队伍面貌与业绩都比较出色。当地卡部在信用卡条线一直表现比较突出,请他们支持了一些骨干,并由分行零售银行部统筹管理,外包队伍很快高起点起步。

新组建的外包队伍焕发了巨大的潜能,在信用卡、个贷、代发、收单、大堂、外呼等岗位,日夜奋战、大显身手,成为A分行零售业务突然提速、步入先进行列的重要生力军。

更加让我看重和感动的,是外包员工的敬业与狼性。面对客户几十次拒绝,仍不放弃,最后营销成功;陪同互联网创业公司的员工加班,利用上洗手间的机会见到负责人,终于谈下了工资代发;大冬天的大清早,就在红绿灯路口,散发宣传折页……这样的例子数不胜数,每年我们都举办一个外包员工队伍的总结表彰大会,讲述这些平凡的人在平凡的工作中的不平凡的故事,所有的人都感动得热泪盈眶。

奋斗者队伍最直接的体现是敬业和狼性,而这正是我迫切希望正式员工队伍能够拥有的素质。外包员工的榜样就在身边,我因此考虑,对于外包队伍的定位,除了加速业务拓展,更重要的是带动整个营销队伍增强敬业度和狼性——将一批优秀外包员工转为正式员工。

我一直认为,外包队伍是营销人才最好的培养选拔基地。这支队伍中,员工的底薪低,收入主要靠绩效工资,而且有严格的优胜劣汰机制和日常作业管理,只有能吃苦、能力强、业绩好,才能留下来。有人诟病外包员工流失率高,但正因为如此,能坚持下来的都是人才。

我并不怀疑既有的人力资源招聘机制,那也是一门专业,久经实践检验,有其科学性。但就我个人而言,虽然经常被安排去做面试官,面试之前还有多重简历筛选与笔试把关,但我从不认为十几、几十分钟内看看简历、提几个问题,就能甄别出来哪些人合适。我理解,这是找不到更好的招聘方法的方法。

而外包队伍就是更好的招聘方法,半年、一年甚至几年经历严格的管理、激烈的实战、残酷的淘汰,不是比看简历、看成绩更准确吗?

一些银行管理者之所以不太愿意通过外包方式招聘,有一个重要原因,就是外包员工的学历背景不佳。确实如此,名牌大学毕业的“天之骄子”们,很少有人踏入这扇门。而我有全日制博士学位,反倒不太看重学历,尤其对一线营销人员,认为学历高还可能是负担。经常开玩笑说,营销的秘诀有三条,第一条不要脸,第二条坚持,第三条坚持不要脸,而不少学历高的人更要面子,反而放不下身段。

基于以上认识,决定一线营销岗位正式员工一律从外包队伍里招聘,原则上不社招、校招——专业和管理岗位新招的人到一线锻炼的除外。

A分行每年新招一线正式员工100多人,外包队伍每年留存300人左右,这样3年周期内,能留下来的员工都有转正机会。于是,提出一句口号——“坚持就能转正”。第一年转正名额有些不足,还借鉴党组织发展经验,对具备转正条件但因编制所限的员工,给予预备转正名额,下一年考核合格,即自动转正。

转正条件与规则完全公开,分行各业务管理部门分别制定积分制度——基于日常业绩与表现,分别定期统计公布,入围门槛是积分排名进入所在专业队伍的前三分之一——一支队伍一般都呈现三个三分之一的分布,前三分之一优秀,中间三分之一合格,后三分之一较差,从前三分之一中招人,可以确保优中选优。

2年时间,A分行先后有200多名外包员工转正,他们不仅在各自营销岗位上成为顶梁柱,而且带动了周边的同事,争当多劳多得的奋斗者。我在离开几年之后,获知A分行评选的营销标兵中,不少是从外包员工队伍中走出来的佼佼者,感到十分欣慰。

总之,A分行的千人外包队伍不负厚望,不仅在加快市场拓展尤其在获客方面发挥了巨大作用,而且为分行输送了一批营销骨干。这支队伍,被总行领导笑称为“赤卫队”——虽非正规部队,只是地方农民武装,但对于A分行实现零售腾飞,起到了至关重要的作用。

人的本性都有贪图安逸的一面,将清闲者转变为奋斗者,打造一支奋斗者为主的队伍,殊为不易。大道至简,补充新鲜血液,发挥“鲶鱼效应”,是最有效的途径。当然,以奋斗者为本的考核、激励、管理乃至文化,同样必不可少,后文还将讲到。

 

招商银行零售之王如何练成?招行老兵秦季章亲述零售转型心路历程

 

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