数字化战“疫”:中小银行的机遇与挑战

2020年伊始,全国笼罩在突如其来的新型冠状病毒肺炎的疫情之下,对经济发展造成较大的冲击,民营企业、中小企业普遍面临着严峻的流动性考验。在党中央的统一领导下,举国上下、团结一致,凝聚起众志成城、抗击疫情的磅礴力量,一手抓疫情的防控工作,一手抓企业的生产经营恢复,取得了良好的效果。

在这场来势汹汹的疫情防控战中,“零接触”的金融服务需求,“纯线上”的金融服务方式,成为金融活动的主导形式,有力地保障了疫情防控工作的开展。中国银保监会也先后两次发文,鼓励金融机构积极采用在线方式开展金融服务,“鼓励积极运用技术手段,在全国范围特别是疫情较为严重的地区,加强线上业务服务,引导企业和居民通过互联网、手机APP等线上方式办理金融业务”。全民进入“在线社会”的状态,线上办公、线上会议、线上理财、线上贷款、线上教育、线上购物等,原有的传统金融业务原来都可以在线上更快捷、更方便的完成,传统商业银行从未如此强烈地感觉到数字化的刚性发展需求。疫情期的金融服务需求,成为各个金融机构金融科技能力的试金石,也将成为点燃金融科技转型的导火索。疫情后,中国银行业,尤其是传统中小银行,将迎来范围更广、更彻底的转型发展浪潮,基于智能化的线上金融模式将成为经济增长的发动机。

数字化战“疫”:中小银行的机遇与挑战

任正非曾经说过:今年的冬天,不再是靠“熬”能够过去的。面对疫情冲击下的经济冲击,银行业只有破旧创新,才能找到适合自身的特色化发展之路,实现企业的可持续性发展。疫情期,基于APP的“抗疫专区”、在线问诊,基于线上的“存贷汇”日常业务,基于智能化风控的全线上融资服务,线上理财、智能投顾、智能客服等,以“零接触”为目的全功能线上金融服务纷纷推出,虽呈百花齐放之势,但效率、体验却参差不齐,尤其是在新冠疫情的长期防控过程中,能够主动拥抱新的技术革命,重塑金融服务,能够提供个性化的服务,优异的体验感的银行将脱颖而出,实现高质量的可持续性增长。

银行业新的“风口”已汹涌而至,金融科技之风将席卷传统银行业。抓住“风口”便能搭上银行业转型发展的快车道,错失“风口”终将被新的科技时代所淘汰。

抗疫将是一场长期的过程,不管传统银行主动还是被动,也不管客户愿不愿意,以零售金融为代表的线下业务将呈“冰封”之态,以多场景支撑的全线上快捷金融服务将现“井喷”之势,一场疫情有可能彻底改变用户的消费习惯,也可能会改变银行业务的发展模式。2003年的“非典”促进了电子银行业务的超预期发展,均创历史新高,在国内银行电子银行的发展史上留下浓墨重彩的一笔。以某国有银行为例,2003年1至5月份,个人业务的网上银行业务在新增客户、交易笔数、交易金额分别是上年同期的2.6倍、3.3倍和5.6倍,企业客户的网上银行业务在新增客户、交易笔数、交易金额分别是上年同期的2.8倍、13.3倍和2.5倍。

新冠疫情防控将成为传统银行金融科技转型的直接导火索。这也是笔者撰写本文最直接的原因,以结合当前的形式,对传统银行的转型发展之路予以分析和判断。金融科技属于近年来被消费过度的热门词语,“金融科技转型”、“数字化发展”等被传统银行或外部媒体频繁引用,但由于传统银行,尤其是地方性中小银行,外部宏观经济因素对其发展影响均具有一定的滞后性,线下存量业务的存续发展促使传统银行“保”的思想大于“变”的思想。新冠疫情的汹汹袭来,触发了线上业务的突发式增长,这将成为银行业务转型发展的转折点,因为原来大量的各类线下交易都可以在线上很便捷的完成,原来需要数个工作日的信贷审批可以在线上实现一个工作日智能审批放贷,用户的业务期望改变了,用户的使用习惯也将慢慢改变。金融科技发力较早的国有银行、股份制银行及部分城商行将赢得先机,迎合了用户线上的业务期望和使用习惯,因为用户的习惯本身就是最难以改变的。同时,也给其它大量的传统中小银行倒逼自身进行金融科技革命的机会。

金融之道,常常在金融之外。传统银行要跳出固有的经营模式,扬长避短,充分发挥风控能力强、资本充足的优点,但在灵活性、适应性及高效性方面需要向金融科技公司学习。因为时代在改变,技术在变,客户在观变,用户的习惯和行为都在改变。客户需要的是每时每刻、无处不在的金融服务,而“生蛋的鸡”是谁将不再那么重要。如果我们将经济的增长看作一个列车的话,那么金融模式便是发动机,如果发动机的技术发生重大改变,那么这个列车的整体设计、速度运行均会发生变化,乘客们已经适应了高速、舒适、便捷的高铁,那传统的绿皮火车也将退出历史舞台。而发动机的核心技术便是金融科技,从多个维度将对传统的金融模式,包括运行方式、组织结构、信用基础等,进行解构和重组。

客户的需求在哪里,银行的服务就在哪里。非接触金融服务是当前及未来一段时间最基础的需求,要把银行的服务隐藏到人们的生活场景之中,要让人们的吃穿住行与金融服务紧密的结合起来,线上化、简单化,且无处不在、无时不在。金融的服务形式从现下转移到线上,但服务的本质没有变,“用户需要时,银行的服务恰好就在”,这才是银行最终的追求目标,才能使得银行的地位不断稳固。因为无论普通客户还是中小微企业,所需要的是最基本的银行服务,而不是银行本身。

从客户的角度看,银行最基本的服务有三种:一是能安全的存储货币,并实现保值和增值;二是能够安全地进行货币的交易;三是能够获取必要的信用额度,满足生活消费融资需求。那么,在当前及未来,银行要实现整正常的业务开展,至少在线上完全满足以上业务需求,并提供良好的体验:一是在线业务交易,在线理财交易等;二是安全且便捷的线上支付清算功能;三是基于数据驱动的在线贷款业务,高效审批,又能很好地控制不良率。

从企业的角度看,银行最基本的服务也有三种:一是能进行企业业务的结算处置;二是各类费用的支付和发放,包括:工资、供应商货款等;三是能够取得必要的融资贷款。那么,银行要实现整正常的业务开展,至少在线上完全满足以上业务需求,并提供良好的体验:一是企业用户基于线上的会计结算功能;二是企业用户基于线上的安全高效、灵活方便的多层次的费用支出和转移功能;三是基于线上的企业融资需求,既包括基于信用的经营贷款,也包括具有抵押物的抵押贷款,智能审批、系统估值,全线上直驱房款。

面对当下的“零接触”的线上金融服务需求,探讨一下传统中小银行中短期及长期的发展思路。

从中短期看,加强金融与科技的结合,开展基于线上的金融服务模式创新,核心主要解决两个方面的问题:

一方面是对存量用户的线上纵深拓展。丰富线上应用场景,将金融服务融入基于吃穿住行的消费场景里,精益化线上的操作体验,提升客户体验,增强客户的黏性。同时,加强对客户行为和习惯的分析,为客户画像,精准匹配客户的需求,持续拓宽、拓深存量用户的业务量;

另一方面是对新用户的线上智能营销。加强与互联网企业的合作,尤其客户流量较大的门户、自媒体平台,通过引流、导流的业务合作方式,扬长避短,实施具有吸引力的让利优惠政策,拓展新客户。强化线上场景的建设,通过线上“一站式”解决客户的吃穿住行以及娱乐等消费场景,以“实用性、便捷性、趣味性”提升获客效果。同时,匹配性的建设线上智能风控、智能客服及智能投顾系统,基于大数据的风险评估,实现线上的贷款尽责、评审及放款等环节,不仅解决把用户“吸引”过来的问题,还要实现将“用户”转变为“客户”,而且能有效规避风险。

一、以空杯心态,以客户为中心,注入市场化管理因素。传统中小银行现在处于“红海”竞争的时代,不仅面临着银行同业的同质化激烈竞争,还有互联网银行、虚拟银行、金融科技公司、消费金融公司及小贷公司等各类金融同行的竞争。传统银行的准入门槛降低,利率市场化,完全脱离了国家保护而直面激烈的市场。传统银行首先要做的是进行由内而外的自我革命,摆脱以往“钱慌”时代的以自我为中心的心态,回归“空杯”心态,俯下身子,真正的以服务客户为核心目标,推进市场化的管理机制。提升工作效率,缩短决策链条,快速响应市场需求,建立“德”、“才”和“绩”的良好的综合考评机制,注入更丰富的市场化管理因素,让传统中小银行这个以“国企”管理模式的机器快速的转动起来。

二、从“科技保障”向“科技驱动”转型,以高质量、高速度满足业务需求为目标,实现业务与科技地深度融合。在可预见的当下及未来,金融科技将越来越成为银行业的核心竞争力,而科技实力往往不可能一蹴而就,需要持续的积累、培养和提升。传统中小银行信息科技不足以像国有大行及部分股份制实现“科技引领”,但传统中小银行应该要努力实现以科技驱动业务发展。建设一支充满活力,具备超强学习能力的技术团队,主动引入各类先进的生物识别技术、数据挖掘技术和智能分析技术,强化对大数据的分析与挖掘,向先进的金融科技公司学习,建设完备的多元化风控模型,丰富线上使用场景,对线上的业务操作精雕细琢,以全程“无障碍”、操作为目标。同时,不能脱离业务,孤立地发展科技,在自主开发与外包合作之间找到合适的均衡点,以高质量满足业务需求为目标,实现业务与科技的深度融合。

三、采用新媒体中介,开展线上“智慧营销”,关键词:引流、优惠、社群、场景。一场疫情让全民的消费习惯转移至线上,传统中小银行必须在线上建立一种新的客户营销模式,保持业务的可持续性增长。首先,线上“引流”,加强与影响力较大的自媒体、门户及网商、综合服务平台进行合作,以丰富的优惠措施、消费场景,将线上用户吸引过来。其次,多元化“优惠”,积分倍增、利率优惠、消费打折、免手续费等,制定多元化的优惠措施,丰富消费场景,以基于消费场景的多元化优惠吸引线上流量;再次,关注基于“社群”的微信群营销,整个社会生态都是有大大小小的社群组成,基于社群的微信群主要由街坊邻居组成,营销成功率较高。以日常的基础生活服务为切入点,易与客户建立黏性。最后,丰富线上的消费“场景”,将金融服务深度融合入多个消费场景,与客户的吃穿住行紧密结合起来,以日常消费需求作为流量的导入口,客户需要金融服务时,银行的线上服务恰好就在,要让银行的线上服务,无所不在、无处不在。

四、创新“场景化”运营模式,全力以赴提升线上业务操作体验。从“得账户者得天下”向“得场景者的天下”的金融模式转变。标准化银行对外的场景API(应用程序接口)接口,无论对外的接口联调,还是业务接入,均具备标准化、敏捷化的高效接入场景。传统中小银行主要找准两个场景:一是深度融入本地居民的吃穿住行及娱乐消费场景,譬如:水电气费、物业费、地铁、公交、出租、餐饮及旅游、电影等等,与用户建立深度的黏性,才能将更多的“用户”转换为“客户”;另一个是根据自身的优势,找准可深度融合的产业场景,走出一条适合自身的特色化发展之路,提供“一揽子”标准化的解决方案。譬如:产业链金融场景,涵盖产业链开户、产业链收付、产业链票据及产业链融资等;政务民生金融场景,涵盖校园、医院、保险、政务、财政、社保、政法、公积金及应急等。

除此之外,传统中小银行要聚焦于深度优化线上各类业务的操作体现,实现“无障碍”式操作,简单、便捷、高效,简化操作流程,优化操作菜单,在每一个操作步骤,能满足不同消费人群的“无差错、无歧义”操作。可设置“业务功能体验岗位”,学习借鉴先进行的体验经验,不断寻求自身操作体现的缺陷,不断改进、持续优化,为客户创造优异的线上功能体验。

五、以“一站式”线上办公交付为对公客户突破点,以社群场景服务为零售客户突破点。借鉴同业先进经验,针对中小微对公客户,以基于线上办公的需求作为突破点,针对中小微企业推出“一揽子”标准化综合解决方案,为中小微企业免费提供一套标准化的“一键式”线上信息化工具,包括但不限于:在线门户、线上办公、财务管理及融资方案等,快速实现与银行系统的对接,一方面为中小微企业节省信息化成本,快速满足线上办公需求。另一方面,实现与银行业务的快速对接,提高客户转化成功率。

针对零售客户,聚焦于社群服务,开展社群营销。本次疫情社群发挥了重要的关口作用,所有的用户都隶属于大大小小的社群,与人们的吃穿住行息息相关。以规模化社群为突破口,通过寄存包裹、代缴水电气、代购票及水果蔬菜等精品代销等综合服务,与客户建立紧密的黏性,以微信群作为线上服务沟通窗口,积极推进“云缴费平台”等综合线上服务平台,涵盖水电气及通讯等日常消费场景,发挥重要的线上关口导流功能。

六、提升疫情衍生服务,做有“温度”的银行,提升客户黏性。基于本次疫情的防控,积极推出在线义诊服务,免费为客户提供快速的问诊服务,有效的分流患者,避免交叉感染。同时,匹配提供心理健康关怀、疫情动态、疫情防控知识等衍生服务。针对疫情防控相关的信贷开辟绿色通道,全力保障疫情的防控工作。金融服务本身就是服务于社会、服务于客户,要努力成为一个客户信赖的具备社会责任感的有“温度”的银行。

从长期看,深化以数据驱动的转型策略,加强数据的积累、管理和挖掘分析,全面推进开放银行的生态建设:

一方面,全面加强数据的积累、管理和挖掘分析,深化以数据驱动的转型策略。数据的重要性日益凸显,数据已成为银行的重要资产。传统中小银行一方面要加强数据的积累,除了传统交易流水、账户信息、资产数据外,要纳入更多地征信、工商税如、购物习惯、社交数据等,为每位客户精确画像,只有先真正地了解客户,才能更好地为客户服务。另一方面,要不断地提升数据质量,统一数据标准、规范数据接口,解决各种历史原因下的数据不统一、不一致的问题。真正实现以数据驱动的转型策略,所谓数据驱动并不是简单地收集和使用数据,在这个语境下,数据是基础,更重要的是“动”和“驱”,所谓“动”,是活的数据,是实时在线,能反映被服务者的动态变化的信息。所谓“驱”,就是决策,是数据积累和交易场景,通过算法模型,无需通过人工干预而完成。最终,全面推进以数据驱动的转型策略。

另一方面,开放心态,开放接口,开放数据,推动共赢的开放银行生态圈的建立。在技术上,通过开放银行的API(应用程序编程接口),以银行为核心,以丰富的场景为基础,构建合作共赢的生态圈。在这个生态圈内,银行以一种更为隐蔽的姿态,把自身作为集成平台,“银行即平台”、“银行即服务”。通过场景布局与生态体系建设,坚持“客户的需求在哪里,银行的服务就在哪里”,把银行服务隐藏到人们的生活场景之中,这种服务方式是最稳固的,也是银行的终极追求。传统银行以标准的API,将风险可控、且经授权后的用户数据、金融产品数据和公开市场数据开放于不同的消费场景,将不同的商业生态嫁接至开放银行平台上,再通过这些商业生态间接为客户提供各类金融服务,从而形成共享、开放的平台模型。银行还可以建立自己的用户社区,与社交网站对接,增加品牌知名度,提高用户的忠诚度。从而,避开传统银行业务的同质化“红海”竞争市场,走出一条完全不同的发展路径,将中间业务收入作为银行新的收入增长点,共享经济、平台经济成为银行业商业模式转型的重大方向。

作者 | 长安银行 杨智勇

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