领导,你的行员为什么业绩不理想?

我离开IBM加入新公司组建新的销售团队时,从自己以前的代理商招来一位销售人员。他是做渠道销售的好手,和我私交很好。

第一个季度下来,他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时,其它人的业绩开始逐渐增加,但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。

为了帮助他改进,我与他一起出差,拜访了多个客户,发现他以往的渠道销售经验与现在公司的直接销售的方式格格不入。

我又想了各种办法去帮助他,甚至在内部帮助他寻找适合他的位置,但都没有如愿以偿。

第三个季度结束时,他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急,甚至好几天都为此难以入睡,我担心的是,我最终不得不请他离开,可他又是我很好的朋友,这确实让我左右为难。

第四个季度开始了,我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈。
“老刘,这个季度怎么样?”
“还行吧。”
“现在手里有多少订单在做?”
“大概五六个,总共一百多万吧。”
“这离目标还很远啊,我哪里能帮上你,你就说,这个季度对你非常关键。”
“我知道。”

这次谈话后,一个月的时间又过去了,他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到咖啡厅。
“我看了这周的报表,还是不太好。为什么?”
“刚丢了一个单子。”
“怎么丢了呢?是不是还是关系没有做好?”
“差不多吧。”
“这个季度还有两个月,能做到多少?”
“能做一半吧。”
“太少了。”
“能做到百分之六十吗?”
“努力吧。”
“怎么做呢?”
“我想想。”
“好,咱们再找机会把你手里的机会捋一下。但是如果做不到,怎么办呢?”
他开始沉默不语,业绩不好,他的感觉也不好。“你觉得我应该怎么办呢?”
“你觉得自己适合做直销吗?其实你以前渠道做的很好啊。”
“有这方面的原因。”
“其实,你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果,你觉得实在做不到,要早想办法。”
“你别担心,我会想办法的。”
“什么办法,我能帮忙吗?”
“其实,找我做事的公司很多,以前的公司还希望我回去帮他们呢。”
“好吧,这个季度还有两个月的,如果你觉得需要时间,你可以不用经常来公司,或者将手头的事情放一放,把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下,需要吗?”
“为什么要和他们谈?”
“这需要人力资源的同意,而且我想申请额外的一个月薪水给你。”
“先别急,还有两个月呢。”
“正常要提前六十到九十天,最少要三十天。”
“好,到时再说吧。”他一口喝掉剩余的咖啡,离开了座位,我望着他的背影走进电梯。
一个月后,他签署了PIP。两个月后,他带着额外的一个月的薪水离开了公司。

如何对待业绩不佳员工

在管理销售团队的几年里,工作方面,我最难以接受的事情之一,就是请自己的手下离开。这不完全是员工的问题,因为公司既然通过面试请员工进来,就对他承担了责任。因此请员工离开要非常慎重。同时,也必须对问题员工采取坚定和及时的措施,拖延和懦弱只会使问题越来越严重。

采取措施,帮助员工改进是首选的步骤。在案例中,第二季度和第三季度,我就多次与他谈话,帮助他分析,试图帮助他找到原因,一起拟定改进计划,甚至多次与他一起出差,帮助他拜访重要客户。很遗憾,两个季度下来,他还是没有达到基本的要求。

每个人各有所长,但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中,当我尽量帮助我的员工,他也很努力,但仍然没有结果的时候,我只能判断他确实不适合这样的工作。这时应该勇敢地面对问题,而不是逃避。这样持续下去,公司和部门的业绩受损只是一个方面,对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信,得不到应有的发展机会,不采取措施会再浪费更多的时间。假设,你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员,手下却有一个爱因斯坦误入歧途,做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才,作为主管,如果你非要挽留继续做销售,这可是对人类发展的罪过。这时的最佳方案就是鼓励员工去寻找自己的发展方向。

业绩改进计划

但是,另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候,曾经专门了解过,按照国内的法律,公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲,这样的规定也是合理的,而且也保护员工不受恶意的侵犯,这个条款使得公司不能无偿地开除员工,而要对员工的离职进行适当的补偿。这是极为正当和必须的,因为员工的业绩问题绝对不完全是员工个人的问题,公司也一定应该承担责任。业绩改进计划(Performance Improvement Plan)就是一个解决这个问题的途径。

业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案,当然也会涉及如果没有改善时,应该采取的措施。PIP中应该包括以下几部分内容。
员工基本信息:这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等,这些资料是各级管理者所必备的了解的基本情况。

没有达到目标的原因:这里的原因只应该包括员工的主观原因,例如客户、价格、服务、品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的,因为员工也不应该为这些因素承担责任。

改进目标(未来六十到九十天):员工的改进是需要时间的,因此,我们需要给员工一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的,经过与员工的讨论和商量,并取得员工认可的。

改进计划:针对改进目标,员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员工,而不应该是其它的人,即使这个计划需要别人的配合。通常针对每个改进目标应该有多个改进计划。

签字:如果你还在尽力帮助员工改进,可以使用口头的形式来完成PIP。当你判断他确实不适合这份工作的时候,没有改进空间的时候,才需要使用书面的业绩改进计划。这时,这份改进计划需要三方的签署。首先是业绩出现问题的员工,接着是他的直接主管,此外还必须经过人力资源的签字。这样,任何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。

做了那么久的管理工作,我已经遇到很多次这样的情况,我尽量多从员工的立场看待和考虑。因此,让我能够安慰的是,大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在,有时通通电话,一起吃顿饭或者一起去运动。

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