网点人不是很多，却聚集各式各样的人才。那么行长大人在怎么管理他们，让大家发挥所长？员工分类管理献上。
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员工分类管理的核心是根据员工“工作表现”进行分类管理。而员工工作表现取决于员工工作能力及工作意愿的强弱，公式为：“工作表现 =能力*意愿”，如图以员工意愿为横轴，员工能力为纵轴，根据公式从而得出四种员工类型，分别为：
1.A型人才——高能力高意愿：
既有很强的工作能力也有很高的工作意愿，是网点的优秀人才和核心的资产。表现为工作自动自发，不需要监督和督促；以结果为导向，对于交代的工作总是既有效率又有效果。
应对策略（重发展）：
（1）明确该类型员工工作任务和职权范围；
（2）在管理时，不需要太多的关注和干涉；
（3）要给予尽可能多的关心和理解，明确的物质利益回报，同时投入更多的感情；
（4）放大胸襟去接纳和包容各式的人才，让各类人才得以在网点施展才华。
注意问题：
这类人才是双刃剑，他可以顺利的开山辟路，同时玩不好也会弄伤自己。对于这类人才应该注意以下问题：
（1）优秀的人才从来都是竞争者眼中的猎物，所以要加强与这类人才的沟通与理解；
（2）“能载舟亦能负舟”，需加强对该类人才的道德品质的观察、培养和教育；
（3）建立优秀的团队文化而不是个人英雄文化。仅网点要求会使用人才，还要会培养人才。
2.B型人才——低能力高意愿：
典型代表是“刚毕业的大学生员工、老员工”，需要重点关注。该类人才工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待。但是由于缺乏专业的训练、必要的知识或者特殊的技能，总是不能很好的完成工作，达不到设定该工作所要达到的目的。
应对策略（重培育）：
（1）要建立科学的培训培养机制。定期举行专业技能培训、优秀员工经验分享等活动，建立老带新、传帮带等机制；
（2）建立人才的评估体系。挖掘员工的潜力，根据员工的个性特长、专业背景、技术特点、性格兴趣等方面的特质和因素安排其工作；
（3）很多公司的老员工，除了要督促成长之外，就要安排适当的岗位，使他们能发光发光，能发热发热，展现工作精神和榜样作用。
注意问题：
（1）员工的工作意愿受很多因素的影响。如果在高意愿的情况下，长时间不能掌握工作技能，不能创造相应的业绩和产生相应的回报。那么从高意愿降低到低意愿是很容易的事情。甚至可能造成人员的流失。
（2）除了要考虑利益还要考虑情意。网点负责人对待每一个员工的态度都会成为所有其他员工判断公司的标准。所以，在对待在网点工作很多年的老员工的态度上要非常慎重。
3.C型低能力低意愿（重激发）：
C型类型员工是典型的“缺乏工作意愿也缺乏工作能力”的员工，对于这类员工最好的方法是参考D型人才的工作动力缺乏和激发动力的因素挖掘，重点“激发”。
4.D型高能力低意愿：
这类型的员工是典型的可以做不愿做的类型，但又具备很好的工作能力，可以很轻松的将一件工作做好。
应对策略（重带动）：
（1）设定明确的考核标准，赏罚分明、具体；
（2）评估员工能力，是否该工作任务已经不能让其获得成就感。适当的增加其工作任务数量和工作难度，或者适当的调整其工作岗位，让其承担更多的责任；
（3）调整激励措施，做到科学、合理、符合人性；
（4）加强网点归属感的培养和感情的投入，给员工愉悦的工作氛围。
注意问题：
（1）切忌用简单、粗暴的方式对待，要真正挖掘缺乏工作动力的障碍和激发动力的因素，找到并解决它。
（2）如果不能尽快提高这类员工的工作意愿，意味着宝贵的资源每天都在浪费；
（3）有能力但不愿做事的员工会成为食之无味，弃之可惜的鸡肋。
做为网点的管理者，因材施教—采取弹性有效的领导方式，要谨慎细致的观察和考量网点的员工，并将他们分类。根据每类员工不同的特点进行管理。可以让其它类型的员工不断向A类型员工归拢，网点具备越来越多的高工作意愿和高工作能力的员工。
做为员工，要思考自己现在属于哪一种类型，并找到自己没有归属A类型员工的问题是什么。积极主动地去解决自己所面临的问题。提升个人的能力和职业素质是获得职业发展的唯一出路。
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