理财子公司组织与人才管理体系的继承与创新

1. 组织架构体系

《商业银行理财子公司管理办法》明确规定理财子公司应具备健全的公司治理结构，明确股东大会、董事会、监事会、管理层及各部门的管理职责分工。另一方面，通过完善公司治理结构以匹配未来战略定位，实现具有先进公司治理结构的理财子公司也是推进业务发展的必然途径。理财子公司筹建期需按照现代企业制度，规范相关者权责，完善企业领导人聘任制度，建立内部制衡机制，奠定公司核心基础管理制度。

理财子公司作为独立的法人机构，需要构建与其业务匹配的组织架构体系。在脱离母行后如何构建独立有效、可与大资管行业领先机构相匹敌的组织架构，去除原部门或事业部时所存在的职责重叠、空白等问题是理财子公司面临的一大挑战。

需要重点关注三重权责的界定：第一，以客户为导向的组织架构设置，明确总部各部门的定位和部门间的权责关系；第二， 明确理财子公司总部与分支机构的管控模式和权责关系，确保接口清晰，有效推进公司战略规划的层层落地；第三，公司各部门内岗位的设置，即如何将部门职责分解到岗位，避免“因人设岗”。

2. 职级体系

为了兼顾人员平稳过渡和市场人才的吸引，理财子公司过渡期可以考虑以母行职级体系稳步推进职级体系平移，在此基础上逐步构建全球领先资管机构实践相匹配的市场化职级体系。

由序列划分来看，大资管行业与银行业职级体系序列划分原则趋同，除管理序列外依据前、中后台划分专业序列，更为重视投资研究、销售及风险序列的独立管理；由层级划分来看，大资管行业层级更加扁平化；由人员构成现状来看，各家理财子公司主要通过原银行资管部门人员平移、母行内部招聘和市场化招聘三种途径获取相应人才。

理财子公司应结合大资管行业业务特点，在母行职级体系基础上，围绕重点发展的资产类别，构建序列与业务更加贴合、人才发展通道更加顺畅的市场化职级体系（如MD职级体系）。

3. 薪酬激励体系

领先资管机构具有高投入、高产出、人均效益高的特点，同时拥有着高素质、专业化的人才队伍。市场化的薪酬激励体系成为资管机构面向社会招聘高质量人才的重要手段。从薪酬水平来看，资管行业特别是投研人员薪酬水平普遍高于银行业薪酬水平，以高薪酬吸引和保留优秀人才也是诸多大型资管企业的核心人才战略。随着业务重点由银行业务聚焦为理财业务，理财子公司核心人才范围也收窄为投资人员、研究人员、产品经理和机构销售等特定序列人员。目前各大理财子公司的“抢人大战”已经悄然打响，而随着理财子公司陆续获批筹建和开业，加快节奏招兵买马已成为这些新公司的当务之急。而在此轮市场化招聘中，大型资管机构、基金公司招募成为了理财子公司的首选人才来源。

理财子公司应结合自身业务实际，建立在资管行业内具有竞争力、有效推动业务发展的薪酬体系，进而吸引同业专精人才。受母行管理体系限制，理财子公司需要贴合自身特点、综合考量建立市场化固定薪酬体系的同时，还应按照全面薪酬策略，充分考量保障资源向核心人才倾斜、母行平台优势、长短期激励机制、职业发展机会等手段来吸引人才。

大资管行业薪酬激励体系差异更多体现在激励体系上，资管行业激励幅度相对较大且与业绩收益挂钩更为直接，形式也更为灵活、多样。银行理财子公司需跳出现有体系、打破母行激励体系限制，对标大资管领域专业机构，提供具有吸引力的激励方案。大资管行业常见的激励模式包括与投资业绩表现和募资额挂钩的奖金机制、超额收益（carry）、跟投及股权激励等。对于超额收益及跟投激励模式，银行理财子公司需结合自身资管产品特点，设计综合超额收益总量、递延比例、兑付条件、分配及管理机制的超额收益机制，设计综合跟投业务类型、跟投人员层级及比例、收益分配等的跟投管理机制。

4. 绩效管理体系

随着新规实施后银行理财业务投资范围放宽，银行理财子公司独立面临着更为复杂、风险因子更加多元、行业竞争更为充分的市场环境，这些要素都对银行理财子公司的绩效管理体系提出了挑战。银行理财子公司应推行激励有力、约束有效的绩效考核机制，以战略发展目标为核心制定合理的业绩考核和奖惩机制。相比于传统银行绩效考核体系，理财子公司绩效考核体系的转变主要体现为指标体系及管理体系转变两个方面。

首先，理财子公司独立运营后，其发展重点由“重信贷”转为“重投资”，不仅绩效指标随之发生了改变，绩效指标完整周期、监控频率、目标值及评判标准等都随之变化。银行理财子公司需参考资管机构构建与业务规模、管理费收入等要素挂钩的考核体系；同时，区别于一般资管机构，银行理财子公司如何在绩效指标体系中体现与母行在渠道销售、产品布局风险管控、系统运营等多方面的协调共赢，是银行业理财子公司的又一挑战。其次，由银行资管部门转为独立理财子公司，其面临着由部门化考核转为公司化考核、由制度执行者转为制定者等多重管理体系改变。理财子公司需考虑以母行管理体系为基础，综合大资管行业绩效考核“重结果”的导向及体系，创新银行理财子公司绩效管理体系。

因此，如何结合自身发展实际，建立承接公司战略，风险与效益相结合、过程与结果相统一的绩效考评体系，并将绩效结果与员工的如何将绩效结果与薪酬、激励、晋升等挂钩成为筹备初期的一项重要工作。在具体设计中，还需要确保绩效管理方案简明有效、易操作和落地。

5. 人才管理体系

虽然银行理财子公司在资金与客户方面拥有巨大优势，但原有的银行理财业务模式与策略脱胎于投行与金融市场业务，在“刚性兑付、多层嵌套、期限错配、池子运作、高杠杆”的大背景下，现有理财业务团队能力难以体现资管业务本源的内在要求。加之银行理财子公司难以在短期内建立与基金公司等竞争对手匹敌的投研体系，除了市场化招聘之外，内部人才能力培养成为理财业务长久发展的重要考量。理财子公司需要根据公司的总体发展规划识别其核心人才，针对核心人才制定“选、育、用、留”的人才管理体系；搭建绩效、能力和文化三者结合的人才评价体系，并使之和人才发展与培养体系相结合；搭建公司的人才梯队，满足公司业务长期发展的需要。

相较于薪酬激励、绩效管理体系继承与创新所需的专业知识及时间投入，理财子公司具有天然的发展平台优势。其可以母行平台为依托，利用可为员工提供更广阔的发展平台这一区别于一般资管机构的优势吸引人才，构建与母行平台顺畅对接的职业发展体系。

结语

理财子公司标志着银行理财业务正式以独立运营模式步入智力密集型竞争行业，资管机构之间的竞争归根结底是人才的竞争。银行理财子公司需充分发挥母行平台及子公司独立市场化运作双重优势，兼顾母行体系的继承与市场化组织人才管理体系创新，进而在银行理财子公司发展中拔得头筹，实现平稳过渡并率先取得快速发展。