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谈谈阿里巴巴的绩效考核

在阿里巴巴的管理体系中,对人才特别敏感。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即30%是最有潜力的,60%是潜力一般的,10%是没有潜力的。

谈谈阿里巴巴的绩效考核

阿里是怎么做新人培训的?

新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。

谈谈阿里巴巴的绩效考核

阿里鼓励员工轮岗

在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即30%是最有潜力的,60%是潜力一般的,10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的,主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。

阿里始何评优秀员工

每年,阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。一个企业的优秀员工,20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

同时,优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距,这个差距激励着60%的员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取的员工留下温床。此外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

相反地,一个企业一旦有15%的员工是负能量,那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量的员工。

在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力。其中,价值观的审核占据了基础能力的75%,其次是流程能力的15%,以及专业能力的10%。

谈谈阿里巴巴的绩效考核

阿里的激励计划

一个好的激励计划,是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的,激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么,员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求,获得员工的认同与能量的给付,最终实现共同的目标。

也许有朋友看到这会觉得阿里那么大的企业,它的模式也不适应我企业的情况啊,那么中小微企业如何设计目标激励更有效?

(1)激励的短期化。

将目标周期与激励时间短期化,每周都有直接的激励,增加临时性、即时性激励。随时准备对员工特别的表现、突出的贡献进行表扬或奖励。

(2)激励的丰富与多元化。

将各种目标成果细化,细化到不同方向与阶段的成果与标准,并进行一定的组合,从过程到结果,从小目标到大目标,都有激励设计,使激励无处不在,处处发力。

(3)激励要做到创新与新鲜化。

不断创新一些新的玩法,有力度够刺激,符合团队的“口味”,挑起人的欲望与需求。每年对分配系统作一次全面变革或改进、每季度推出新的激励方案,每周都在实施激励。

(4)目标与激励的清晰化。

用数据与实例表述,做到清晰明了。无论是目标数据,还是激励政策、分配制度,都要站在员工的立场,用员工的思维方式与语言去表达、描述。

(5)尽量满足员工需求。

员工渴望得到的,才是最有力的。在设计激励时,要考虑精神、荣誉、物质等方面,还要深入分析更具体的需要。比如,有的人喜欢旅游,有的人想要苹果手机,有的人更想得到现金,等等。

阿里的绩效考核

企业如何给员工设计薪酬绩效模式,更为合理呢?

KSF薪酬全绩效模式:基于人本增值的加薪方案(数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。)

在KSF设计中,平衡点是对历史数据有特别的分析方向:

1、最高点:找到该数据在当年的最高点。

2、最低点:找到该数据在当年的最低点。

3、平均值:对同一组数据做出平均计算。在平均时,可以全年平均,也可以按淡、旺季平均,还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。

4、集中性、周期性、特殊性:

1)找到数据发生的一些规律,并分析这些规律背后的原因。2)大多数都会有经营的淡旺季。3)由于受天气或气候、风俗习惯等影响,一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺,企业可能会放长假或中止经营。

数据分析其实也是一门不小的技术,有时由于分析不当或数据不全,反而影响自己的判断。

那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:

第一步:岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?

第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)

有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

第四步:分析历史数据

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

第五步:选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

第六步:测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

马云在绩效管理方面有一些土话,背后代表着在绩效管理中最难把握的那种味道和感觉。

第一,为不懈努力鼓掌,但为结果付薪。在阿里巴巴的判断就很简单,为过程鼓掌,为结果付薪,结果是属于奖的范围,过程属于励的范围。晋升也一样,如果结果还没有到,他就不具备晋升的条件,这是整个组织公认的一个判断。

第二,没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。过程和结果都很重要,虽然是为过程鼓掌,为结果付薪,如果企业只是在绩效中强调结果,过程或者方向是会走歪的,这里面同样重要的是强调过程,也强调结果。

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